企业培训不仅仅要求培训师讲课

当谈到公司员工培训时，许多人首先想到要有人演讲。这是真的？这种理解显然太狭窄了。铁文（中国）认为，培训不仅是一堂课，而且是一种管理制度。没有有效的培训管理系统作为支持，培训工作往往无法实施。一个有效的培训管理系统需要坚持：首先，培训不是人力资源部的成员。内部培训管理组织做得很好，例如著名的麦当劳汉堡大学。 1961年，它只是一个只有12名学生的地下室。现在，它可以容纳200名学生。教室，一个大礼堂，6个多功能厅，6个剧院式教室，17个会议室和一个图书馆。当然，对于我们大多数中国公司而言，建立公司大学只是一个愿景。培训的组织和管理仍处于人力资源部门或培训专家的阶段。培训专家可以接受培训吗？许多人有这样的困惑。答案很明确。培训专家的作用是组织和管理培训，而不是亲自当培训教员。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源应作为培训专员的培训目标。培训专家将整合外部讲师资源。说白了，就是花钱请外面的老师做讲座，每个人都可以认出来。但是，一旦培训专家被授权整合内部讲师资源，通常很难实施它们。在实践中，经常遇到各种障碍。为此，有必要充分弄清培训专家负责人在培训管理中的地位，同时赋予他相应的评估权，以确保充分履行培训管理职责。培训绝不是人力资源部的一项家庭任务。这绝不是空谈。人力资源部是培训管理的牵头部门。公司其他相关部门和人员的积极参与是必须的。业务部门非常忙，以至于没有时间照顾培训工作。我该怎么办？企业必须这样做。原则上，一旦公司经理办公室确认了培训计划，就必须执行该计划。如果有必要进行更改，则必须通过相同的决策级别，即经理办公室的同意。严格防止忙碌的业务为频繁更改培训计划的借口。其次，借助能力模型，有针对性的发展培训课程要求员工学习，要员工学习，我们该怎么做？关键是培训内容是否对员工有所帮助。基于能力模型的培训课程的开发是提高培训针对性的有效手段。能力模型基于公司发展战略所需的关键成功因素，该关键成功因素的人力资源要求以及人力资源开发的当前方向。因此，基于胜任力模型的培训系统通常是人力资源规划的重要途径。能力模型包括三部分：一般能力，顺序能力和岗位能力。整个公司的员工必须具备一般能力。它通常与公司的核心价值联系在一起。北京大学管理咨询有限公司将“团结，合作，奉献，创新，诚信，专业”作为全体员工的综合素质。北京康信公司选择“诚信，进取，团队，责任”。这项要求本质上是确保公司的核心价值在每个员工的心中实现。排序能力是针对一定等级的。当然，合理的等级划分是前提。连续能力是该年级员工的共同特征。北京大学合作伙伴的这一特征必须是“与会”，沟通能力，业务意识，影响力，领导才能和成就导向。表演的个性ance更明显，并且因工作而异。岗位能力模型的发展将稀释岗位的概念，并突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的转变。一方面，基于培训系统的能力和素质模型，提出了每个年级每个岗位的能力和素质要求。另一方面，该模型可用于评估员工（尤其是关键员工）的能力和素质，以找出差距并为公司提供培训。目标定位创造了非常好的条件。通用能力和素质将指导企业通用课程的发展。由于此方面与核心价值有关，因此可以将其与流行的热点以及具有更活跃形式和内容的某些课程结合使用。例如，通过这些活动，“从良建看管理”和“走”长征路，“看乔家大院”等，让员工产生了深刻的感受。特别是，核心价值观不仅约束了普通员工，而且还约束了老板。许多老板的阴谋太多，所有者和经营者的角色并没有分开。对员工的自我管理和自我管理有着深刻的感觉。自律是不够的，有时它常常是企业文化的破坏者。顺序能力将指导同级别员工的课程开发。这种雇员的共同点是显而易见的。职位的能力和质量是显而易见的。企业的重点是关键人员或关键职位的能力发展。这种发展通常以外部培训，自学和高级指导的形式进行。第三，建立内部培训师团队，将师父的形式扩展为学徒，许多公司在使用外部讲师资源方面做得相对较好，因此，我们并不专注于此。作者专注于内部培训团队的建设。具有学徒的传统大师是具有一个或多个学徒的大师。学徒受他的主人的积极或消极方向的影响很大。内部培训团队的建立可确保许多大师将经验传授给多个学徒。和知识。内部培训团队的优势是什么？内部员工熟悉公司。当他们是讲师时，他们会更了解听众的担忧。内部培训师经常在培训过程中列举公司内部的一些实际案例。观众更容易理解。当然，我们不能忽视内部培训师的缺点。作为内部员工，他们的培训技能通常是不够的，并且缺乏信心。实际上，内部讲师经常认为进行培训是“多余的”工作，并且不认识到分享知识和经验是他们的职责之一。对于内部讲师，一方面，我们必须鼓励，另一方面，我们必须采取某些强制性措施。