如何招聘高管 - 领赢管理咨询人员培训

一位不称职的高级管理人员将很快拖累整个组织，我们如何才能提供招聘成功率？不要说现代公司正在招聘高管。在中国古代，人们发现招募从未如此简单。早在2000多年前，中国汉代官员就为内部官员设置了冗长而详细的职务描述，试图将招聘人才的过程变为科学。然后，历史数据显示这一举动的效果使这些官员望而却步。很少有选定的人表现得和预期的一样好。如今，想招聘高级管理人员的业务经理仍在重复同样的错误。他们进行访谈，复习简历，有时甚至进行性格测试，希望在招聘和实际结果之间建立逻辑联系，以准确预测候选人的实际能力。不过，成功似乎无法实现。最近，商学院和独立咨询公司进行的一些调查发现，30％至50％的就业高管被自动解雇或自动辞职。事实上，即使两家公司今天处于完全相同的行业，他们的CEO也可能需要两种不同的能力才能取得成功。影响能力的因素很多，业务需求（包括每个公司自身的业务成果，以及关键业务战略和关键任务），企业文化特征，团队人才结构特征，甚至是领导风格导致的能力需求。董事会。它将对CEO产生不同的影响。其中，业务需求随外部环境而变化。例如，1998年12月，意大利电信公司聘请伯纳贝担任总裁，并担任世界能源公司ENI的首席执行官，并成功领导了ENI的转世。但两个月后，奥利维蒂开始恶意收购意大利电信。在这个时候，Bay领导层改变的能力对于短期内改善公司财务状况和建立投资障碍的必要性没有价值。因此，Olivetti成功收购了意大利电信公司，六个月后该公司被新董事会一扫而光。另一个例子：拉丁美洲一家新的合资电信公司最初聘请了一位在营销战略制定和实施方面具有足够经验的行业高管，但该高管无法应对代表不同雇主的三家合资公司。股东利益主管，其中美国雇主希望利用该公司在拉丁美洲推广其产品和服务，另一位本地投资股东希望追求纯利润回报，还有本地产业，股东希望减少销售额和扩大销售。由于缺乏谈判技巧和跨文化敏感性，新任首席执行官无法平衡董事的利益。以下管理团队陷入了这些股东的中间，并分批离开。不久，首席执行官也被驱逐出境。幸运的是，虽然较低的CEOU没有电信经验，但拉丁美洲本土人也在美国工作了10年，并且熟悉这两个地方的文化。同时，他具有良好的沟通和协调能力，很快他就把各种各样的公司。在新战略下统一权力，公司开始发展。这两个案例都证明了McClelland胜任力理论的重要性。知识和技能不是胜任职位的关键成功因素。例如，固有的才能是灵活性和跨文化敏感性。为什么招聘总是出错？费罗迪先生指出招聘中有九个常见的陷阱：1。被动反应。除了实施新的业务战略战略或新成立的公司外，大多数职位空缺都被前任的解雇或辞职所遗忘。被动反应的问题在于，当你寻找人才时，你会看到候选人是否与他的前任有相似的个性和才能，而不关心下一份工作对这个职位的要求。它被困在一个奇怪的人群中，而不是根据业务需求和工作来选择人。请注意p人与人并不完全一样。 2.在真空条件下评估。没有工作能力标准。面试期间提出的问题都是与工作无关的主题。你的优势和弱势是什么？我们必须知道，熟人和就业的前提是岗位所从事的工作所需的能力标准.3。以外表为人。在招聘过程中，人们不能完全透露自己，他们都想展示自己。因此，如果面试官只根据谈话的一方做出招聘决定，那么这绝对是一个问题。例如，银行信贷总监希望加入一家快速发展的高科技公司担任财务总监。当公司想要考虑候选人是否具有足够的冒险精神时，银行信贷主管肯定会将之前的贷款仅提供给两个这样的高额。这家科技公司的经验为这本书带来了一本书。事实上，他是一个非常谨慎的人，对风险有着自然的怨恨。在他过去的专业经验中，他拒绝了150家创新公司的贷款申请。 。 4.相信证人。在这一点上，当中国人在做证明时，特别容易避开候选人的脸。如果您询问前雇员的前雇主和同事的表现，除非该人做过不道德的职业行为，即使他是一个平庸的人。证明者会说它不坏，人们都很好。当您继续提问时，可以找到一些可靠的证据。 5，对不起你。一个自鸣得意，光环效应，最常见的偏见仍倾向于高度评价那些与自己想象的人，受过高等教育的人总是喜欢高学历，而名校也会青睐名校，我一直认为宝洁人才是牛。 6.权力下放错误。目前，招聘职位的80％以上的职位描述由人力资源部编写，或由猎头公司编写。就业部门的部门负责人从未认真编写过招聘人员手册。还有面试评估机构。许多公司实际上让他们的下属在招聘时评估人才。最好是让他们的下属去做这项工作。失去权力实际上是管理层的不当行为。 7.面试缺乏系统性。大多数人力资源部门可能都知道结构化面试，但大多数人力资源部门从未使最终的面试结果主要取决于面试官识别人的个人能力。面试的主要范围主要集中在明确的知识和技能水平上。在冰山下评估固有的和永恒的思维模式和行为模式是不可能的。我无法真正理解一个人才是什么样的人。这自然无助于做出正确的人才招聘决策。 8.忽视情商。大多数公司寻找只关注学历，智商，工作经验的候选人，而很少关注候选人的情商：候选人的价值观和固有的内在行为模式，他的内部驾驶模式，思维方式和人。处理道路的方式。事实上，丹尼尔戈尔曼已经研究过，如果你想要获得出色的工作表现，情商就比纯知识和专业知识重要两倍。这种能力评估标准证明了猎头行业的一句老话：它是因为经验而被雇用的，并且由于个性而被解雇。 9.政治压力。一些空缺的职位已经由有权势的人安排，所有招聘人员都过来并采取表格。在今天的人才竞争中，所有不称职的招聘职位都是流氓。为了避免这些招聘陷阱，我们必须建立一个端到端的招聘流程：1。做好客户需求分析。包括行业分析，业务战略分析，然后定义要交付的具体工作结果，以及需要完成的关键任务列表。 2.根据对1中用户需求的分析，建立能力列表并确定关键能力要求。 Ť他的能力列表分为关键知识和技能主题，价值观和行为描述，以及固有的人才描述。 3.确保有足够的合适候选人进入筛选范围。根据关键能力筛选适当的候选人。通常，可以基于过去的关键性能事件进行初步筛选，因为关键行为事件通常由我们定义的能力驱动。 4.对候选人的正确评估必须首先进行结构化面试。结构化面试中的大纲应尽可能多地收集信息，包括收集他在该领域见过的经理。这是优势。该公司正在做人才搜索的共同技能。通过适当的候选人信息挖掘，我们在该领域找到了更适合候选人的合适人才。其次，有保证会有2-3轮采访进行筛选。如果面试太多，效果会下降。 5，在面试过程中，我们必须充分探索候选人的个人需求，展示公司吸引人才的优势，否则可能是无情的。