人力资源管理，与企业匹配

一天结束后的一年已经开始。每个人都渴望尝试并希望开启新的篇章。人力资源从业者表现出非凡的能量，但首要问题是为什么许多人力资源从业者正在努力工作，但决策者并不同意。原因是不同阶段的企业对人力资源管理有不同的要求。无论多么激进或落后，你只能付出一半的努力。根据塔克曼的团队发展理论，公司通常有四个发展阶段：初始阶段，动荡期，成熟期和变化期。通过澄清每个阶段人力资源管理的需求并做出最合适的选择，可以获得决策者的批准。在最初阶段，企业家是HRD创业公司，具有明确的目标，激情，团队导向和诚实。通常，公司数量仍然很少，不需要复杂的流程和规则，更多的是依靠互信来促进工作。时间和效率似乎就是一切。现阶段的企业不需要专业的人力资源管理。确切地说，此时，更有必要管理人员。在这个阶段，所谓的人力资源管理工作更侧重于计算雇员的工资和做一些行政后勤事务。一些企业家来自大公司，他们相信，如果他们想拥有人力资源总监，他们就会在创业初期就开始招聘候选人。但实际上，企业在此期间通常规模较小，不需要复杂管理系统的支持。只有当企业规模庞大，老板无法管理这么多人时，管理系统才更需要，如绩效管理，薪酬体系，招聘制度建设等。此时，人力资源总监进入了存在。更重要的是，一个或两个人的公司往往无法招聘人力资源总监。那么，创业公司是否需要人力资源总监？当然，但是，在这个时候，人力资源总监本身就是企业家。这时，企业不是依靠人力资源部门，而是企业家的激情。在动荡期间，人力资源管理是不可或缺的。随着公司的逐步发展，当它达到一定规模时，它将进入一个动荡的时期。现阶段企业增加了管理难度，增加了外部员工。每个人通常对公司的发展提出不同的意见和看法。人们之间的信任开始缺乏，甚至出现了他们自己政治的情况。由于开发速度太快，或者市场变化太快，每个人都厌倦了应对，并且面对变化时会出现不同的声音。此时，公司的文化需要建立，公司的目标需要确定，员工的行为需要标准化，绩效是衡量的。需要有标准。所有这些也意味着人力资源管理开始变得重要。当公司规模很大时，老板不再能够管理和影响每个人。他需要更多地关注公司的战略和未来。在这个阶段，人力资源经理应根据公司的发展需要招聘相应的人才，并建立招聘制度。同时，为了避免大锅饭的现象，我们必须开始建立绩效管理体系，同时要注重公司的企业文化建设和薪酬体系。和奖励制度。只有这样，公司才能走上正轨。在这个时候，人力资源管理更倾向于使用人，使用人，将合适的人放在正确的地方，并给予适当的补偿和奖励。因此，此时使用初期的实践将阻碍企业的发展。我已经接触过这样一家公司，这家公司已经走出了初级阶段，正处于动荡时期，并且已经占据了行业的一定地位。但是，该公司仍采用t的人事管理模式他的初始阶段。人力资源部门的核心工作是支付工资，出勤和签订合同。因此，有一个严重的大锅。更糟糕的是，每个人都有发言权，但只是拒绝。随着市场透明度的提高，劳动力成本的增加以及日益激烈的市场竞争，企业的发展开始趋于紧张，人们感受到人力资源管理的重要性。因此，要求顾问进行绩效分析。当然，在这个时候，顿悟还不算太晚。在成熟的过程中，员工与企业的协调是成熟期的关键企业，业务走上正轨，未来3 - 5年的战略非常明确，公司的发展也越来越多稳定。在这一点上，该公司可能无法提高其业绩，但它永远不会输给市场。在正常情况下，公司的毛利润也相对固化，但成本却在增加。此时，有必要通过控制流程和精细化管理来控制管理层的利润。企业需要从人类治理阶段进入法治，更多的是通过公司的流程和规则。在一个成熟的企业中，其稳定的商业模式往往使员工缺乏激情或个人成长的目标不明确。因此，在人力资源管理方面，需要更清晰的职业规划和更清晰的人才培养体系。适应组织发展的运作模式需要符合企业发展阶段的企业文化建设，使员工能够看到企业的发展希望，而不仅仅是看到瓶颈。在这个时候，人力资源开发的阶段，即每个人都更加关注员工的未来发展和与企业发展的合作程度，而不仅仅要求员工按照公司的要求工作。要求和职务说明。更多企业需要从绩效管理过程中发现员工的问题，并通过培训进行补充，提高员工促进员工发展的能力，最终实现组织发展的目标。据我所知，很多国内企业实际上处于动荡和成熟的早期阶段，尚未发展成熟。因此，在使用人力资源开发时不太方便。虽然有些企业已进入成熟阶段，但过去仍然采用人力资源管理甚至人事管理的方法。因此，公司的员工失去了热情，不会离开长期挣扎的企业，或成为一个错误。在变革期间，企业设立员工唱歌剧。处于过渡期的公司将始终挑战自我。他们引领市场，引领行业，引领未来。他们更具有前瞻性，更敏锐，并且总是有危机感。就像管理大师Jim 183一样，柯林斯在2011年的“选择卓越”一书中描述过。这样的公司比竞争对手增长得更快。它们有三个关键特征，一个是严格的纪律。也就是说，在规则下做事，第二，建设性焦虑，即不是盲目乐观，而不是无理由地悲观，第三，基于实证主义的创造性，即抓住创造是企业发展的源泉，但创新是基于数据分析，而不是自我认知。因此，企业在变革时期应抓住这些关键点。利用自己的优势 - 转型期的大多数公司在行业中处于领先地位，具有良好的品牌效应，更有可能吸纳人才。那么这样的公司如何知道和管理人才？我们必须知道，在这个时候，员工不仅是资源，也是资本，资本运作产生的价值是巨大的。因此，有必要为员工提供更大的平台，甚至使他们成为公司的股东。如今，很多企业都在谈论网络结构。这意味着企业是一个平台。员工是表现在平台上。性能可以与企业集成。许多公司甚至选择让员工成为小企业主，这样他们就可以更加全心全意地做事。事实上，管理可以是非正式的，但关键是你必须拥有一个平台和机制。当真正的人力资本时代到来时，我们还能使用固有的管理方法吗？我担心它不起作用。企业这一时期的员工更加积极，并将加速他们从“我想学习”到“我想学习”的贡献。笔者认为，中国没有真正进入变革时期的企业。因此，它还没有看到哪个企业正在进行人力资本管理，但无论如何，这是一种趋势，这是一个需要我们思考和前进的关键趋势。实践，但不要忘记它与公司发展阶段之间的关系。人力资源实际上是人们无法学习的话题。如果您想拥有人力资源管理的价值，您不仅要看公司的战略，还要成为公司的战略合作伙伴和业务合作伙伴。更重要的是，您必须了解企业。在开发阶段，只有少数几个方面可以结合起来才能真正有效，而有效的是企业管理之王。我相信你可以受到新年的启发。