对内部培训师的建议

什么是培训回归培训管理培训起源的价值，首先是要明确，明确地定位培训工作，恢复培训工作的价值，培训体系的关键是不正规化正式化后的工作如果缺少信任程度，它将无法工作。因此，我们必须对培训进行一些务实的理解和理解。内部培训师的建议：培训是计划指南任何有工作指导的计划都可称为培训。这种计划的指导可以由其他人指导，或者您可以指导自己。没有固定的培训形式。然而，一些传统的训练方法已经被接受并且根深蒂固。随着培训意识的深度和广度的深入和广泛，这些传统的培训形式不断被打破。例如，每个人都意识到这不是一个培训课程，最后一节课程中的培训课程，以及在会议期间有意识地引入一些指导。这也是一种训练。现在，许多大型企业正在招聘重点大学的优秀毕业生。这个名字是ldquo，管理培训生，为什么招聘管理人才被称为培训生，这已经解释了培训的内涵。内部培训师建议培训是一种工作方法和管理模式。培训不是负担，每个经理都有责任，这是每个经理的工作方法和管理模式。这对各级管理人员来说更为重要。当有必要让员工了解，正确理解和掌握公司的政策时，有必要进行宣传。这也是训练。培训与学习并不完全相同。它可以成为一种工具，让员工认同公司的文化，增强他们对公司政策的理解和执行，掌握公司的新产品，新业务等。管理模式和管理流程，帮助公司建立团队，以及更多。如果培训仅被定义为允许员工获得内部培训师的知识，那么培训结果仅为10％ - 20％，其中80％是mdash，90％的培训资源被浪费，但培训用于进行公司的企业文化，开展企业品牌宣传，统一思想，加强执行，开展团队建设，培训效果得到极大提升，因此有必要不断扩大和扩大培训的内涵和内涵。加强对公司业务发展的培训支持。内部培训师的建议：培训不能帮助您解决问题，但可以帮助您找到问题的解决方案。内部培训师是联合研究和讨论的协调员。并非所有培训内容对您都有用，但可以帮助您系统地在每个人的中间发展想法和智慧。对训练有一点了解的人可能听过这样一句话，mdash，ldquo，训练没用，不训练而不训练，这使得训练处于尴尬的位置，这实际上是将训练定义得过于狭窄，如果你没有训练，你必须有一个系统的课程。要开设一门课程，你必须聘请一位优秀的讲师。您可以随时训练并随时随地训练。关键是经理如何以开拓的方式开展这项工作。培训的途径是通过各种方式分享每个人的经验，让每个人分享知识，让公司的文化和价值观得以通过，让公司的转型和转型顺利进行。因此，在培训方面还有很多工作要做。了解培训系统的本质。内部培训师建议培训系统是折衷学习系统和指导系统。任何系统本身都是分阶段的，分层的和子分布的。培训系统是一种内部培训资源。有机组合是公司实施员工培训的平台。有效的培训系统必须使用各种培训方法和人力资源开发技术和工具，有机和系统地整合分散的培训资源，以确保培训能够持续和系统地进行。没有这样的平台，ente很难企业不断进行员工培训。培训系统本质上是一个兼收并蓄的学习系统和指导系统。培训系统不能被狭隘地理解为一种简单的模式，在这种模式中，教师站在讲台上，有人在下面听。使用完整的工作簿，麦当劳可以将其工作流程和规格复制到一个新的商店，即使你没有很多工作经验，根据其分解为简单的行动工作。通过流程和工作指示，您可以完成这项工作。这是它的培训系统，由许多工作指令和流程组成。因此，培训系统的建设并不像我们想象的那样。必须有人告诉它。它实际上是一套学习系统，允许您直接或间接地向他人学习。做的方式。内部培训师建议不能单方面追求培训系统，应该完成整个培训系统。许多管理者认为有必要建立完善的培训体系，包括教学人员的建设和内部课程体系的建设。工作人员需要学习什么样的课程等。整个项目非常令人印象深刻，但这只是一个写在纸上的培训系统。它看起来很完美，形式完整，但实际效果如何？该公司已开发出这是一个舞台吗？人力资源管理的良性循环系统是否与此培训系统相匹配？对于大多数公司来说，现阶段不是要建立一个完善的培训体系，而是要实际进行培训并落实到位。当然，我们正在努力建立一个完善的培训体系。但是，这种培训系统很难在短时间内建立。一些人力资源经理会在一些简短的案例中说。在年内建立了公司的培训体系，作者将对此声明问号作出很大的发言权。一些公司培训系统看起来很漂亮，甚至培训中心，企业大学和各种课程，但这些游戏对业务有多大支持，投入产出比多高，值得进一步探索。不要追求形式，而是注重内容，真正让员工愿意与他人分享知识和经验，并愿意不断学习​​，共同提高和提升公司的业绩，这种培训堪称“做吧。由于所谓的不同道路是相同的，只要你打开你的想法并创造性地思考，各种形式都可以达到培训的目的。了解培训的发展阶段根据国内外公司培训管理的研究，从低到高的培训发展通常分为三个阶段：一个是培训部门推广阶段，另一个是部门经理晋升阶段，第三是员工主动学习阶段。目前，许多国内公司的培训工作仍处于培训部门推动的初级阶段，许多培训师只将工作范围定位于培训项目的后勤保障。这个工作水平显然太低了。推广培训是不可能的。培训工作者不仅仅是谈论场地，住宿等。最重要的任务是管理培训的各个方面。例如，在集中培训的项目管理中，有必要设计培训计划，并且需要对培训对象进行信息分析。培训课程的内容设计是必要的，需要以培训的形式进行丰富的规划。它需要对内部培训师进行筛选和检查。必须具备受训人员的牵引力，并且需要实施培训过程。需要有培训结果的统计报告。需要为学员等建立团队。这些是项目管理中非常重要的步骤。这要求我们在自己开展的培训课程中遵循整个过程。在课程期间，我们将充分了解教师的培训。风格，与导师沟通，确保讲师的内容与学生相匹配，并不断控制和牵引整个培训氛围和培训质量。培训为什么培训的目标不是建立培训系统，而是为人力资源管理和服务绩效提供服务。因此，我们一定不要追求建立制度，必须追求实效。在追求实际结果的过程中，系统自然会如果你建立它，你肯定会偏离方向并朝着追求形式的方向前进，因为有一种说法：有时道路走得太远，太难了，可能会忘记为什么有必要离开。培训需要最终满足业务需求。培训的目标实际上非常简单。必须从头到尾强调为企业服务。经理必须牢记一个清晰的线索。在做每一个细节时，要时刻关注公司。什么是业务发展目标，公司的最新业务发展是什么，以及行业的最新发展将如何影响公司的业务发展。培训需要最终满足公司的要求。这是培训工作的基础。任何公司的企业文化，价值观，发展和管理阶段以及行业的整体环境都会有所不同。因此，如何做别人的培训只是一个参考，而不能完全复制。培训最终满足公司的要求。它意味着两个含义：第一，培训不是为了满足个人需求，而是为了满足公司的需求。在有限的培训资金中，有必要根据公司的业务发展需求来确定。什么样的培训，例如，公司需要做的投资顾问培训与业务密切相关，但工作人员询问是否要做一点瑜伽培训，哪一个能满足？毫无疑问，要做投资顾问培训。其次，是否应满足员工的需求，这取决于公司的发展阶段。经过一定的发展阶段，它可以在满足公司要求的基础上寻求满足一些个人需求。培训是使用培训方法来做所有有利于公司发展的事情。举一个小例子，培训期间的服装定制，培养学生的纪律，培训活动的组织都反映了公司文化，它们都是企业的品牌推广，是企业文化的传承。那么培训应该做些什么呢？作为行业培训师十多年的作者，我总结了以下几点：谁应该对培训负责，谁负责培训？公司的领导是培训的管理者，经常听。说培训部门没有组织培训，培训是我们每个人的责任，分级培训，分类实施，公司的分支机构，部门可以充分组织自己的培训，不依靠，人力资源部门是协调培训资源但不是所有培训的设计者和组织者。培训资源来自哪里？ ●讲师最大的问题可能在于培训：讲师来自哪里？时间从何而来？事实上，讲师就在我们身边。所有接受过良好培训的公司（如平安保险和安利公司）都对培训管理有着永恒的信念：每个人都参加培训，每个人都是讲师，培训场所无处不在。在几乎所有公司的发展过程中，外部讲师都在初期受雇。随着培训的成熟发展，内部讲师成为主要讲师，并建立了每个人都是讲师的概念。可以看出，在所有主要公司中，都有书面规定：所有领导者都是天生的讲师，公司总部和分支机构的负责人可以以身作则，亲自参加培训，包括花更多时间进行指导。你自己的下属，这是训练。对于我们周围的每个人，如果你可以写课件，让他写课件，如果他能讲课，就让他去上课。什么是讲课的能力，作者认为只要你能说话。有时我们对tra的形式过于讲究都进不去。只要我们提到培训，我们就会想到在舞台上有一位优秀的讲师。一旦我们有了这个想法，问题就出现了，mdash，并没有好的讲师。即使没有讲师，它也成为无法接受培训的最大借口。由于培训计划和组织指导，培训资源几乎随时可用。例如，以作者的证券公司为例，每个销售部门可以每周或每两周抽取一天的特定时间段，根据员工在此期间的表现排名，让表现最佳的员工分享经验。或者谁有一个大名单，让他分享经验，让表现最差的员工提出他需要帮助的地方，让每个人为他提出建议，并记录每个人提供的课程，并将其提供给后面。所有员工都学习。这促成了销售部门管理中最好的事情，并通过精炼将个人经验转化为公共财富。这是培训，但它也可以称为结构化会议。 “三位一体，必须有我的老师，不要低估你身边的每一位同事，智慧是无限的，智慧在于每个人。此外，销售部门的所有员工在外出参加培训时都需要分享培训结果。这是一项转学训练，因此未参加训练的人员也可以分享训练成绩并充分发挥训练的作用。 ●时间始终可用。日常训练中存在一个非常突出的问题。 mdash，mdash，我们的生意太忙，没时间训练。这个陈述的潜台词是什么？也就是说，培训和业务是矛盾的，而不是互补的。当然，以这种理解来看待培训，没有解决方案。事实上，我们可以找到一种可以同时进行训练的解决方案，例如“ldquo”。我们经常在工作中举行各种会议，例如日常工作会议，业务管理分析会议等。事实上，这些会议的形式稍作调整，内容升级到一定程度，并且成为培训。对一般培训的培训是基层组织的一种常见培训形式。在整个会议期间，您可以尝试添加一些指导内容，并继续增加指导的强度。这可能需要各部门负责人花一定时间在其中。在会议中，它们不仅仅是指标，任务或批评。员工需要更多指导。他们需要帮助他们找到问题的解决方案并一起工作。这是训练。因此，有很多方法可以做到这一点。只要你使用你的大脑，你就能找到解决问题的想法和解决方案。我们应该建立这样一个工作理念：从它开始，从今天开始，立即开始，不要坚持形式。培训需要掌握哪些原则在实施培训的过程中，需要掌握以下三个基本原则。 ●整个过程为零，培训形式灵活多样。想到ldquo，讲师，课程，教室和学员是很自然的。从程序的角度来看，我们必须提前进行培训需求研究，并在活动中组织实施。进行效果评估，奖励和惩罚。事实上，这只是一个例行的培训过程，适用于公司级别的共同培训过程，而不是所有培训必须遵循的程序。从本质上讲，培训是帮助员工提高专业水平和专业技能的一种手段。从这个角度来看，所有提高员工专业水平和专业技能的措施都是培训。例如，对于管理者的个性化培训，您可以使用“导师系统”的形式，指定一个人担任导师，并提供有关管理能力，管理技能和问题处理的全面指导。管理人员的培训可以由上级使用。该组织定期组织。新员工的个性化培训可以通过硕士和学徒的形式进行。经验丰富的老员工和新员工配对进行个性化的工作咨询，并辅以评估指导和奖励跟进等措施。在工作的关键节点，“头脑风暴”是一种灵活的培训形式，可以解决实际问题，也可以使参与者受益。所谓的ldquo，头脑风暴，是一个由内部相关人员组成的智囊团，在工作的关键点举行的研讨会，或遇到更多难题时，可以由组织负责人随时召集讨论随时。问题是头脑风暴，为各方提供了想法。我们知道外部讲师培训常见的一个常见问题是“不能使用”，因为讲师无法理解和了解员工在工作中遇到的实际困惑和问题，但只能给出一般目的但不实用。解决方案是，这对外部讲师来说是一种严重的伤害。一般的解决方案建议和指导原则要求学生具有较高的知识转化能力和能力，并且“头脑风暴”只会绕过这个问题，并且可以直接解决特定问题的问题，并且在过程中讨论沟通，它使员工了解思维的过程路径，从而有效地提高员工解决问题解决问题的技能。随着时间的推移，培训对绩效改进的影响自然会取得成果。 “头脑风暴”通常针对个性化问题，而对于公司内部的一些常识，您可以组织员工观看视频材料或在线学习材料，或者请求地理位置相邻的分支机构的优秀员工分享。对于销售培训，通过倾听几位营销大师的意见，无法自然地提高销售技巧。听大师班可以开阔视野，但真正技能的提高取决于日常管理的坚持。滴灌训练，即通过各种手段，将训练内容整合到各节点的各种环境，情境和载体上，达到保湿，春雨的良好效果。例如，您可以定期组织早晚会议，每周会议或营销会议。每次会议由所有员工轮流主持。每次会议的过程和主题也可以由员工自己决定，只要他们与销售有关。在这些会议中，员工可以获得销售技巧和强大的心理支持和帮助。带头并鼓励员工进行斗争。当部门或组织忙于绩效冲刺时，最容易被遗忘的培训是意识形态层面的培训。例如，招聘新员工，他们只是培养他们的业务技能，他们立即去上班。老员工，每个人都很了解对方，并且不需要LD，洗脑。有人还说这就像打架。敌人在前面。每个士兵手里都拿着枪。他知道如何瞄准和如何射击。他可以击中敌人。是否有必要问他们为什么要与敌人作战？除此以外。只有当思想问题得到解决时，员工的自主权才能得到发挥，才会更好。最有效的思维训练方法不是要求培训大师谈几天，而是经理的“言行”，是公司的优秀员工，感动事迹，这些都发生在员工，员工身上可以看到，触摸在培训，编辑，编辑和组织培训之后，获取人和事物是最具说服力和吸引力的。有一种说法，如果你没有时间做一件事，那么你必须认为这件事不够重要。培训是一样的。由于每个人都非常重要，因此重要的是要考虑它的重要性。只要你真正认识到培训的重要性，总会有更多的方法而不是问题，形式灵活，内容多样化，随时随地。继续进行，只要它持续存在，效果必须明显。最后，内部培训师建议：加强评估并提高培训质量，不受任何限制。培训评估不仅限于闭卷考试。它也可以有很多方法。例如，通过面对面访谈，使用面对面的方法来测试参与者的理解和课程的认可。通过报告的经验，口头或书面报告培训的灵感或理解。通过模拟，学生从实际情况中发挥相应的作用。在操作中，对学生进行评估，了解“使用”，学习使用，从操作能力上看课程的作用，通过定期评估，员工选择最有价值的会议等等。这些是培训质量的保证。因此，对于培训的评估，只要能够促进培训的效果，就必须在形式上保持折衷。