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企业文化的经典“十大理论”

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-09-11 21:41:29 * 浏览: 34
任何工作的持续和深入推进必须继续回答“什么是”,“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身的经验和对企业文化工作的思考,并对这些基本问题进行了粗略的讨论,可以粗略概括为“十大理论”。一,企业文化“什么”企业文化到底“什么是“,它的内涵和外延如何定义,编写教科书可以有多种表达方式,但从实际层面我认为有三个值得关注:灵魂论。企业文化是公司的灵魂。所谓“战略是关键,文化是灵魂”也是。可悲的是有灵魂没有灵魂。死比杀死更好。企业也是如此。一个没有文化的企业进展不顺利,离它不远,不能永远做到。灵魂无法看到或触摸,但它是一个真实的存在。企业文化在哪里,尚不清楚,可能没有特定的地方,就像空气和太阳一样,它隐藏在企业空间的每个角落,充满了开发过程的每一个细节。我们可以进一步扩展。我们说企业文化是企业的灵魂。同样,价值观是企业文化的灵魂。如果缺少价值观,那么所谓的企业文化将成为一个没有灵魂的身体,没有生命力。谈论企业文化就是先谈哲学。概念层是价值(灵魂)的居所。这个想法决定了行为,并且在整个企业文化系统中处于“命令”的位置。习惯理论。这主要是从企业文化的角度出发。晋城银行提出,企业文化是一种“良好的群体行为习惯”。人们的文化堕落,群体的行为习惯,公司是否有文化,主要取决于此,你可以直观地感受到员工的士气,精神,精神,态度和风格。企业或团队的文化是什么?客观地说,文化是一种客观存在,区分了良好的文化和不良的文化。当然,我们努力推进的是一种积极的,充满积极能量的积极文化。企业文化是科学,但它是一门实用艺术。从这个角度来看,“习俗”是一个非常生动的断言。基因理论。企业文化是公司的基因,员工是基因的载体和传承者。公司的真正力量是企业的力量,即企业文化的力量。这种理解简洁地回答了战略与文化的关系,并对企业文化的重要作用进行了准确而生动的总结。同样的策略,不同公司要做,效果差异很大,根本原因是基因的差异。基因理论要求以人为本把握企业文化,特别是要将核心员工塑造成企业战略所需的优秀基因。同时,我们必须继续建立在公司内部继承和创造优秀基因的能力,并促进基因的不断优化。二,企业文化“为什么”为什么企业文化在很大程度上取决于企业文化的“什么是”。从实际工作中的表现来看,在各级和企业的各个方面,管理者和管理者有四种不同的代表性陈述。这些理解的差异导致了企业文化的方向和方法。力量,深度和深度的差异。立面理论。我相信企业文化是门面的装饰,主要是做一些祝福,创造动力的形式,其他人做我们做的事,追逐风和新,具有良好的风格。这种理解是肤浅的,但在企业层面上有相当大的市场,甚至可以说占绝大多数。在此基础上,其工作重点是注重形式,形式比内容更重要,大多数都涉及一些肤浅和浅薄的事物,因此外界似乎觉得这个企业是文化的,那个是全部。使命理论。企业文化工作被认为是上级分配的任务,就像完成业务指标一样。上级为什么安排什么在整体工作的基础上,缺乏对企业文化的整体考虑。这些组织大多是国有企业的子公司和分支机构,以及其他类型企业的分支机构。在实际操作中,企业文化和工会工作以及思想政治工作往往是等同的,这被认为是上级强加于他们的额外工作。 “重要的是要说出来,做到第二,不做。”治理头脑。我相信企业文化正在洗脑。这是一种心态。归根结底,员工有必要倾听自己的意愿并愿意自己去做。这种理解有其合理的组成部分,但也存在一些偏差。公司有自己的价值观。如果员工不同意这个价值,他们就不应该加入。企业文化当然必须注重价值观,并努力寻求和加强这种认同。然而,企业文化并不是要消除自由奔放的思想和灵魂。相反,要大大解放员工的身心,引导员工为企业做出贡献。企业文化的本质是将人视为人,不以人为工具,通过企业文化促进人的全面自由发展。被媒体反复曝光的洗脑传销,对所谓的主人和主人的无知崇拜,近乎醉酒的企业文化培训等,都是对真正意义上的企业文化的反动。必须充分警惕这种倾向。战略理论。企业文化服务于企业战略,企业文化本身就是战略安排。战略决定了文化。公司有什么样的战略,有什么样的文化适应,缺乏企业文化的支持,战略难以落地。相对而言,这种理解是正确的。它超越了企业家的个人偏好水平,将企业文化的个性特征与企业发展战略的实际需求相结合,达到了相对理性的水平,促进了企业文化与时俱进,成熟有效。三,企业文化“怎么做”探索企业文化“怎么做”更难,仁者见仁,智者见智,这里简单讨论一下你怎能不“怎么办”。我认为从这个角度来看企业文化,核心必须打破“三个理论”:没用。为了打造企业文化,有必要打破各级管理者存在的“企业文化的无用”。在“无用”的指挥下,他们正在抵制企业文化的本能。他们认为这是无用的。这是浪费时间。即使它是紧急的,它只是表达肤浅文章的象征性和勇敢的方式。它根本不承认企业文化。就像阳光和空气一样,它在日常工作中必不可少。没有消除“无用”,无法达到企业文化。因此,任何不同意企业文化的人都应该“被派往国外”。任何对企业文化重要性认识不足的人都可以成为专业骨干,但不是经理。换句话说,这不是向各级管理人员灌输企业文化重要性的问题,而是不关注企业文化问题的问题。如果不注重企业文化,这是一个无法指定的问题。独立。一些管理者认为,企业文化是各级全职部门的事情,与自己无关。这种“不相关的企业文化文化”是有害的,不仅不利于企业的真正落地,也更有利于各个团队的实际创意落地。这种理解源于心灵的教条和僵化,特别是那些指责负担并指责它的习惯性官僚思想。要掌握企业文化,就要掌握各级管理者的“一岗两责”。它负责业务并负责企业文化。有必要g摧毁业务,成为一名教练。各级管理人员应成为良好集体行为习惯的示范者和塑造者。只有打破“企业文化的独立性”,企业文化才能从高层领导的思想走向企业的实际运作,才能从抽象的思想转变为具体的行动,才能具有生命力和生命力。分裂理论。我们不能认为企业文化是一篮子,一切都应该安装在里面。应该有一个基本的边界,但走向另一个极端和研究文化文化也是有害的。这种“企业文化分裂理论”认为企业文化与企业工作是分开的,各有不同,不混合,结果是走路越窄,效果越差,越早进入死胡同。有必要整合企业文化和企业工作,将企业文化融入企业工作,用企业文化促进企业工作,用“整合理论”取代“分离理论”。 “企业文化分离理论”源于对企业文化本质缺乏准确而深刻的理解。大多数人容易陷入困境也是一种误解。需要在实际工作中反复尝试和改进,以逐步成为虚拟现实。软件的理想状态是硬的,准确的和有效的。

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