企业大学的准备方法

企业大学通常建立在企业培训部门（中心）的基础上，没有严格的设立门槛。纯粹的内向型企业大学甚至可能不会注册商业。随着企业大学建设的热情越来越高，企业大学的建设也越来越理性。企业更加注重企业大学的质量。他们成立了一个筹备小组，讨论企业大学的有效建立和运作。建立企业大学的重点是抓住企业大学的核心原则，结合公司的实际情况，制定科学的战略规划和有效的管理控制方法。在对企业大学进行指导的过程中，作者总结了企业大学建设的四步法：企业大学的价值及其价值创造逻辑。任何建立企业大学的企业都必须首先明确企业大学的价值（功能），探索企业建设企业的必要性，紧迫性和可行性，以统一企业的理解。加强企业大学建设的决心。在加强决策的基础上，筹备组需要进一步明确企业大学的价值创造逻辑，以加强企业大学的各项能力，充分发挥其价值。如图所示，企业大学建设的主要价值在于促进企业的战略规划和实施，切实提升产业链的战略力。战略力量的提升主要来自培训，转型，学习和创造力。培训是基础，转型是核心，学习和创造力是助推器。具体力量及其价值创造逻辑如下：转型动力是优化企业战略，促进企业转型，通过企业大学的管理咨询功能和熟悉的特点促进战略的实施。与企业和长期跟踪。与此同时，变革力量也是支持培训，学习和创造力有效发展的重要力量。培训能力是组织组织年度重点工作设计系统的年度培训计划，充分发挥培训价值，采用有效的培训管理模式，促进企业战略的实施。学习能力建设以快速增长模式为基础，以学习型组织为手段，核心人才发展为核心，有效缩短增长周期，建立规模领导，有效提高组织战斗力。创意建设以绩效挖掘潜力模型为基础，以知识管理为手段，以绩效挖掘潜力为核心，引入先进的管理方法，提高组织绩效和竞争力。企业大学在服务企业的基础上，可以逐步扩展到产业链中的合作伙伴，最终提升产业链的战略力。企业大学建设的第二个价值是促进企业文化的继承和再造，有效提升文化力：内部凝聚和激励员工，增强思维能力，执行能力和创造力，树立形象，支持和威慑竞争对手。文化力的建设主要通过综合沟通的手段，从利益相关者的角度出发，塑造核心理念，增强外部形象。企业大学建设的第三个价值是提升企业品牌形象，增强企业对人才的吸引力。这一价值伴随着企业大学的建立，并随着企业大学的成熟而逐渐增加。此外，企业大学也可以为企业创造直接利润以下内容：大型集团公司通过建立咨询公司内化培训和咨询项目，大大降低培训和咨询成本，提高企业利润。 。此外，优秀的企业大学可以为行业甚至社会提供相关的培训和咨询服务，为企业创造直接利润。二，检验确定企业高校建设指导理论体系企业高校建设指导理论体系直接决定了企业高校的建设效果。如果选择不合适，那将更浪费，更浪费。如果选择得当，效率会更高。在明确企业大学价值和价值创造逻辑的基础上，企业大学的建立需要进一步审视和确定企业大学建设的指导理论体系，作为大学建设的基石。在实践中，您可以选择某种大学理论体系，或者您可以以效果为导向，并整合各种理论体系，形成一套适合企业的理论模型。经过几十年的发展，企业大学的理论体系日趋成熟，呈现出一种辉煌的趋势。目前企业大学的理论体系可分为传统的规范建构理论体系和新的企业大学理论体系。传统的规范建构理论体系往往基于过程愿景，从标准化的角度出发，了解企业应该做什么以及相应的运作过程，一般来自战略规划，培训管理系统，课程开发，内部培训师团队建设，学习平台。进行施工等方面，发展过程往往过于集中于过程，效果意识不强。许多企业消耗大量资源但结果不佳。新企业大学理论体系往往从企业大学的影响和价值的角度来解读企业大学的建设和运作。代表性理论是“思想型企业大学”和“创造价值的企业大学”。智库企业大学理论将企业大学划分为百货商业式培训企业大学（能源），药学式智库企业大学（推动创新），以及粮食层次的宗教企业大学（让人快乐） ）。它将其功能定义为：预测问题，提供建议，优化管理，发现人才，成为首席执行官，智囊团，军事部门以及CEO和管理层的智囊团。价值创造型企业大学根据企业大学（高度成熟的内向型企业大学，包括培养专家型企业大学，成长型咨询企业大学，绩效合作伙伴企业）的服务导向和成熟度，将企业大学划分为企业级企业级企业。三个级别的大学）和一个专家级的企业大学（内部和外部企业大学），强调培训的重点是组织增长（而不是个人成长）需求，整合基于任务，基于问题，基于能力，基于绩效的培训模式以学习项目为主要运作形式，以效果为导向。它侧重于大学价值创造的三个关键环节（培训管理模式，快速增长模式，绩效挖掘模式），并解决了有限培训资源价值最大化的问题。人才产生机制和团队战斗力，组织绩效和竞争力三个核心问题得到了很大改善。 III。结合大学发展战略的实际发展在确定企业价值创造逻辑和选择大学建设指导理论后，有必要根据企业的情况制定企业的大学发展战略，以澄清企业的大学定位，发展目标，组织结构和运作模式。等待。与企业战略相比，企业大学战略制定相对简单。选择的大学理论基本上可以根据企业的规模，企业的类型和行业的现状来确定大学的基本功能，组织结构，运作模式和建设路径。这四个企业偏好因素可以进一步决定大学的定位及其发展规划：企业越大，大学生存和发展的空间越大。如果公司规模小，年培训预算不到200万元，此时建立企业大学一般只是为了提升企业形象，其发展空间有限。这类企业大学倾向于更加注重网络企业大学的建设，有些企业试图让企业大学有培训和咨询功能在外开展业务，但由于母亲太小，生存空间并且发展通常是有限的。年度培训预算在200万到1000万个企业大学之间。生存和发展空间相对较好。一般来说，它侧重于服务企业。在做内部服务的基础上，我们可以考虑为产业链中的合作伙伴提供相应的培训。和咨询服务。预算超过1000万的企业年度培训预算一般具有良好的生存和发展空间。除了为集团服务外，它还可以被视为专业的培训和咨询机构，整合外部资源，提供内部服务，减少企业利润的流出。此外，我们可以在服务矩阵的基础上开发具有竞争力的培训和咨询产品，并在母公司的影响下拓展母产业链中的合作伙伴和行业客户，甚至发展社会客户。如果小组有两个或两个以上的小组，除了在小组总部建立公司大学以协调整个小组的培训和管理外，它还可以在第二组的分支机构中运作，或者设置集团企业的一个职能部门（如质量部门，供应链部门，研发部门等），为下属企业提供专业支持和服务。业务类型决定了企业大学人才发展的重点。多元化集团公司，由于业务混合，企业大学的核心人才发展工作主要是领导发展。其他培训工作基本上由下属企业完成。下属企业中有重点大企业可以设立分支机构（如营销分支机构和工程分支机构）。如果下属企业包含大量的职业技能培训工作，可以建立职业技能分支机构，以提供内部和外部服务。专业集团企业业务倾向于关注某一领域。一所大学的核心人才发展工作一般是领导力发展和专业人才发展（如工程行业的项目管理人才，连锁企业的店铺经理等）。行业现状，包括母公司在产业链中的地位以及母公司在同行中的地位，将决定公司大学的发展空间。如果母亲是产业链的核心（如房地产公司，阿里巴巴等平台型企业），其对产业链的影响往往非常大，企业大学可以利用其辐射力为其提供服务。产业链中的合作伙伴取得了良好的效果。发展机会。如果母公司同时是行业中的领先公司，甚至是NO.1，公司大学也可以通过其影响力获得良好的发展空间。鉴于国内大部分国有企业的客观情况，如果母亲是一个着名的中央企业或一个省这是一家重点国有企业，它还可以依靠国有资产监督管理委员会来发展国有系统的培训和咨询服务。在确定上述三个因素的情况下，基本上可以确定企业大学的战略计划。之所以存在另一个“企业偏好”因素，是因为在实践中，公司经常根据企业文化，领导特征和对企业大学的片面理解做出非常规决策，往往导致难以实现预期的结果。一般情况下，国有企业的文化相对保守。即使有良好的发展机会，他们也常常非常谨慎。虽然公司大学的建立已经完成，但大部分都会打折扣。企业大学不能以最佳模式运作，结果也不好。民营企业的领导者倾向于积极创新，努力树立行业标杆。但是，由于对企业大学认识不足，管理和控制技能差等因素，他们是理想主义和现实的。 4.定义绩效管理计划并选择管理团队来定义绩效管理计划和选择管理团队是大学准备的最后一项工作。这也是企业经常忽视的工作。通过绩效管理计划，管理团队可以引导和激励围绕既定的战略计划开展工作，有效地实现大学的战略目标。管理团队是实施企业发展战略的重要力量，直接决定了战略的有效性。通常，您应首先制定绩效管理计划，然后根据此选择合适的管理团队。该绩效管理计划专门针对以公司大学的实际运作为中心的薪资绩效计划。在正常情况下，大学实际运作负责人的薪酬结构应分两部分：固定月薪和年度业绩。年度绩效工资一般占年薪的50％左右。如果是内部和外部企业的组合，应将超额利益分配给管理团队进行第二次分配，这将鼓励大学的所有员工一起工作。此外，为了鼓励管理团队扩大外部市场的积极性，可采用混合模式，让管理团队持有一定比例的股份。对于许多公司来说，管理团队的选择非常令人头痛。内部员工通常不够称职。外部员工不太善于发现。此外，它没有能力科学地评估和选择合适的大学校长。候选人的实际选择通常很难实现。建立战略目标。随着企业大学专业服务的出现，这些问题已经很容易解决。对于年度培训预算相对较小的大学，可以选择内部员工团队组成管理团队。为了弥补内部员工能力的不足，可以引入学习或外部内部培训和咨询，以较低的成本引入先进的企业大学运作模式，并迅速促进企业大学运作的成熟度，相对企业大型年度培训预算专业的企业大学孵化器可以选择“猎头+后续支持”模式，帮助大学快速健康成长。您还可以选择一个专业的企业大学孵化器来通过“人群+内部成长”模式，以确保大学的快速建设和成熟，同时培养公司的内部接班人。此外，通过管理咨询模式，我们可以促进企业大学的快速建设，充分实现其价值。