在互联网时代，老板和首席执行官将不再是企业的中心

业务管理，尤其是人力资源管理，也面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人和任何企业都应该顺应潮流，而不是与时俱进，否则他们将无法抓住新机遇或被时代淘汰。 1.互联网时代的特征作为一个新时代，我认为互联网时代具有以下四个特征。 （1）互联网时代是相互联系的商业民主时代。互联网时代是一个零距离时代，人们与社会，人与组织，人与人，现实世界和虚拟世界都相互连接，融合和互连。在这样的时代，信息对称和零距离沟通使商品交易中的所有利益相关者能够自由，即时地表达自己的价值诉求和价值主张，依靠信息不对称和黑匣子操作来获得有利可图的模型，并优先考虑股东价值完全被推翻，取而代之的是基于客户价值和人力资本价值优先级以及相关利益相关者的价值平衡的利润模型。对“ ldquo”，“蟑螂”，“ ldquo”和“ fan”的价值诉求的强调以及对发言权的尊重反映了制造商在商业交易过程中的价值诉求占主导地位，而让位于消费者和相关利益相关者的价值诉求中。从某种意义上说，互联网时代已经实现了真正的商业民主。 （2）互联网时代是基于大数据的知识经济时代。低成本，零距离，无障碍的交互，相互联系的通信以及人与人之间的通信将不可避免地产生大量的数据，信息和知识。这些数据隐藏在后面。它关注于由人类需求，个性特征，情感变化以及深刻的交流和思想冲突产生的新信息和新知识。业务管理决策将越来越依赖大数据及其背后的知识。拥有大数据的人将能够有效地分析，挖掘和应用大数据，而拥有未来的人。这是因为：大数据似乎是动态的，而不是动态的，但实际上，它可以从小样本推断出大趋势，并从不确定数据中获得确定的事实。其次，基于大数据，我们可以为客户提供标准化和个性化服务，并将标准化和个性化真正融合在一起。第三，大数据使企业成为资源分配和集成的平台。它使股东，客户，员工和其他利益相关者能够在公共平台上获得围绕客户价值的自身资源和利益。第四，大数据使企业知识的积累，应用，转化和创新更快，更直接，更有效，真正将人类社会带入了知识经济时代，也使企业财富不再仅仅是拥有人才。它是它拥有的数据和知识。 （3）互联网时代是网络价值时代信息的对称性和透明性，网络时代以顾客价值为先，人力资本价值为重。客户和员工相互参与并互动。价值需求和期望的无障碍表达构成了客户价值和人力资源的结合。资本价值是关键连接点的网络价值结构。在这种网状价值结构中，客户价值是各个利益相关者创造价值的起点和终点。违反客户价值标准的人将失去网状价值系统中的位置和价值创造机会。在客户价值创造的要素中，人才资源要素是最活跃和创造价值的潜力要素，并且处于优先位置。优先考虑反映在人才资源的优先投资和开发上。 （4）互联网时代是一个开放和共享的时代。在有机生态系统时代，我们过去的组织或价值链基本上是一系列关系。在互联网时代，我们已经进入了一个串联，并联和并联的网络结构。关系。在网状结构中，每个网络的节点与节点后的分支相互连接，形成一个有机生态系统，在该有机体之间有机生态系统，包括竞争与合作，独立生存和开放整合。开放，合作和共享是有机生态系统良性循环的基本生存法则。企业与社会之间，各个利益相关者之间以及组织内各个价值创造机构之间相互独立，相互依存，相互影响和互动的有机生命形式。他们彼此之间有着深厚的联系和相互联系，无论是谁竞争与合作，谁都不能彼此分离，任何一方挑起纠纷，都是对自己的伤害。在一个开放的有机生态系统中，没有绝对的赢家，因此很难获得食物和享受独家利益。二，互联网时代人力资源管理的新思路互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，也为企业的人力资源注入了新的活力，并带来了新的思路。 （1）价值创造无国界。员工和客户在互联网时代创造价值。员工与客户之间的界线是模糊的。员工是客户，客户是员工，两者之间的角色互换，价值创造没有界限。他们共同为客户创造价值，为企业创造价值，并为员工创造价值。例如，小米的粉丝军已成为小米产品技术创新和品牌传播的一支新力量。美国维基百科的成千上万的编辑既是客户又是拥有专业知识和技能的员工。此外，人才价值创造的边界和范围也得到了扩展。企业人力资源产品和服务已扩展到价值链中的客户。例如，基于价值链的饲料企业和牛奶企业通过互联网学习发展系统提高并管理了农民的能力。包含在企业人才开发系统中。同时，通过员工社区进行企业人力资源产品和服务的研发设计，让员工和业务经理参与企业人力资源产品和服务的开发，设计和体验，实现人力资源的B2E资源管理。员工和客户可以基于Internet随时随地进行互动交流，为企业产品，技术和管理的创新和改进提出建议，从而价值创造无处不在。 （2）基于数据的人力资源决策与人力资源价值计量管理互联网基于数据进行人力资源管理，并利用数据进行表述和决策，使人力资源价值计量管理成为提高人力资源效率管理的有效途径。 。人与组织之间的大量大数据，相互联系和积累以及人的积累为人力资源的程序决策和非程序决策提供了无限的科学基础。人力资源管理真正地基于数据，并与数据对话。企业可以随时随地收集有关工作地点，员工的个人和员工互动的数据，并数字化员工的行为和情感，例如根据大数据分析做出选择决策，分析大数据对员工的价值需求和期望，制定薪酬策略，从大数据分析中找出工作系统与能力系统之间的效率匹配关系，消除了人力浪费，从而提高了人才匹配决策的科学性，从大数据分析了劳资关系和冲突的临界点，减少了内部冲突和矛盾。企业内部发生冲突，并减少控制和交易成本，减少内部消耗。通过互联网和大数据系统，可以客观，定量地评估组织的价值创造过程和业务绩效，从而可以衡量人力资源的价值。因此，企业未来的人力资源部门应该有测量专家和数据挖掘分析专家，以加强人力资源价值的量化管理。 （3）分权a员工对互联网的自我管理和管理改变了人们与组织之间的关系，并改变了人们与组织之间的权力比较。借助组织平台，极大地增强了个人的价值创造能量和效率。组织与个人之间的关系不再仅仅是依恋和绝对服从的关系。在网络价值结构中，CEO不再是组织的指挥和指挥中心，或者没有首席指挥官。 CEO只是象征性的存在，就像蜂巢中的女王蜂。每个成员都有高度的自治权和独立的管理权。该组织不再定义核心员工，每个员工都可以在其职位上扮演关键角色。正如张瑞敏在海尔倡导的那样，企业无国界，管理无领导，供应链无标准，员工自我管理是基于互联网的组织管理思想。同时，该组织的话语权在互联网时代已经分散。过去，组织的话语权是最高的，是一条唯一的自上而下的话语权链，但是在互联网时代，谁最接近客户，谁最接近企业价值最终会实现。 ，谁拥有发言权，谁就可以成为组织的核心。例如，现在微软放弃了员工分类系统，以为将来任何级别的人员都可以成为组织运作的中心，也可以成为组织的资源分配中心，因此，华为提倡能够听到大炮声的人。在做出决策时，小米科技提出了合作伙伴组织，单位管理，KPI驱动力，强调了员工的自我责任感驱动力。海尔提出的单一化和独立管理模式是所谓的权力下放和员工独立管理的具体体现。 （4）核心是非核心，小人们和非核心部门也可以做出很大的贡献。互联网时代实际上是人类的一场革命。这场革命是人类能力的革命，也是人类价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和首席执行官不再是组织的核心，组织的真正核心是客户。谁最接近客户，谁最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源分配权，例如腾迅的项目管理，小米的合作伙伴责任制和de-KPI，将稀释自上而下的电力中心组织的意识使组织对市场和客户需求的整体反应最快，最短，并且内部交易成本也最高。同时，它强调，组织的资源分配不再只是简单地根据KPI指标的权重进行预先设计，而是根据客户和市场需求进行动态配置，另一方面，通过扁平化流程以及组织的数据，可以放大组织中人员的价值创造能力和收益。非核心部门中的小人物或微观创新可能会给业务模型带来破坏性创新。例如，微信这一创新产品的创建并非来自腾讯的核心部门和核心人才。企业人力资源产品和服务的设计不仅应着眼于核心人才的价值诉求，还应着眼于“ ldquo”，“ cocks”，“ ldquo”和“舆论领袖”之类的小人们的声音，否则，小人们会激发群体行动将会使劳资冲突和公司冲突陷入困境，最终影响企业绩效。 （5）情感联系与互动交流，提升人才体验的价值互联网时代使人与人之间的交流距离和交流成本为零，信息的对称性和信息的透明性，使员工可以表达自己的情感变化对价值的要求更加自由，并在员工社区中形成共识和意见领袖。企业的研发设计和人力资源产品与服务的提供应更加重视情感需求。ds和价值实现员工的需求，并增加人力资源产品和服务的价值体验。增加体验并不意味着要增加资本投入，而是要提供更多精益和个性化的HR产品。人力资源管理需要对人性的透彻理解。从某种意义上说，我们从事人力资源管理的人员既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据的事实，又要对人的本质有所了解。因此，在这样一个时代，人力资源的重要任务是实现情感联系，以提高人才的价值体验。 （6）正确选拔人才，建立完善的人才发展体系，建立人才供应链。互联网时代是快速增长的时代。互联网思维是“现状”。人才逻辑对于互联网时代的公司至关重要。因此，在互联网时代，企业更加注重如何快速，准确地选择聪明，能干和合适的人才来满足企业快速成长的需求。这就要求企业强调人员的精确选择和全面发展，建立人力资源供应链，建立全面的人才发展体系，并为组织战略和业务发展需求提供来源。