做出创新决策的三种有效方法

创新是公司业务增长，绩效改善和估值提升的核心驱动因素。因此，随着全球化打破了曾经阻碍公司发挥其全部潜能的地域界限和市场壁垒，公司的创新能力基于其员工，合作伙伴，客户，供应商和供应商的创新增值思想其他人，已经成为现实。家居时尚的话题无处不在。创新在一家创新发挥了重要作用的公司中，创新遭受的挫折远远超过了想象。模仿最成功的创新实践者的做法似乎效果不佳。保持创新的势头并创造具有实际价值的大规模持续创新，使创造具有重大财务影响的创新变得更加困难。没有传播和促进创新**的实际解决方案。尽管许多领导者的偏好结构和过程很重要，但还远远不够。另一方面，几乎所有高管都认为员工和公司文化是创新的最重要驱动力。经验证明，对员工管理三个基本要素的不懈重视将为创新型组织奠定基础。首先，将创新正式纳入高级管理层的战略管理议程。这样，不仅可以促进创新，而且可以管理，监视和评估创新，从而成为公司增长愿景的核心要素。第二，高管人员应更好地利用现有人才进行创新。他们必须创造环境并允许动态创新网络扎根，而不是实施破坏性的变更项目。最后，应采取明确的措施来营造基于员工信任的创新环境。在这种文化中，员工知道自己的创造力很有价值，员工相信表达创造力会受到鼓励，并且可以与经理一起管理风险。这种环境使创新能够继续发展，而不仅仅是物质激励。可以采取许多措施。但是，由于时间和手段有限，并且经常面临短期绩效压力，因此在进行创新时不建议不使用现有资源和人才。这三个基本措施是非常实用的出发点，尤其是在最重要的环节：人才，提高公司在促进和维持创新方面的成功机会。尽管许多公司都说创新是重要的增长因素，但他们很少明确领导和管理创新。仅在需要时才不时管理创新。创新工作应作为管理议程的一部分进行管理。如果一项工作不是公司核心流程的一部分，那么它就不是领导层战略议程的一部分，也就不可能成为领导层行为的一部分。如何才能成为公司的头等大事？在某些公司中，成长和创新不是公司战略规划过程的一部分。战略规划过程仅关注预算编制和预测。在公司的另一部分，创新已完全整合到公司的战略中。但是，公司高管对他们做出的创新决策更有信心，称他们已采取措施保护创新并确保他们拥有管理创新的合适人才。领导力是创新绩效的指标。与其他自上而下的措施一样，领导行为对员工也有很大的影响。创新与变化有着内在的紧密联系，需要从工作中汲取能量和资源来实现短期绩效目标。与其他目的的措施相比，创新工作可能需要管理层鼓励员工并赢得他们的信任和认可。创新的两大推动力是鼓励和保护创新的强大领导者，以及愿意花费时间积极管理和推动创新的高管。实际上，创新是敷衍的，只是说不这样做是最常见的创新杀手。第二个原因是，高管无法以身作则，不敢冒险，也不愿意接受新想法。鼓励短期绩效并始终担心失败也是创新的杀手之一。使公司负责人负责鼓励创新是关键。负责创新，在绩效评估中，制定正式的创新目标指标。这使得创新更有可能被视为增长的主要驱动力之一，既可以作为领导小组的一部分，也可以通过创新委员会正式管理创新或从过去的失败中吸取教训。如果大多数高管不积极鼓励创新，那么他们就不会在创新中发挥榜样作用。他们无法为员工提供创新所需的支持。因此，我们只能采取其他一些实用的方法来促进创新。定义可推动增长并帮助实现战略目标的创新。当要求员工在收集客户反馈，提供服务或客户体验方面进行重大创新时，他们实际上是在宣布他们期望的创新类型。没有这样的指导方针，员工只会提出小小的创新，通常是人们熟悉的想法。创新将创新置于定期领导会议的议程上。我们已经在领先的创新公司中观察到了这种做法。这向员工传达了有关创新工作的价值管理的重要信息。设定创新的绩效指标和目标。公司领导者应考虑两种类型的指标：财务指标和行为指标。哪个指标影响员工的工作方式？公司领导者还制定了指标，以改变员工根深蒂固的行为，并改变公司的要求，即25％的想法来自外部渠道，并且不要在自己的部门中进行创新。简而言之，做出创新决策的三种主要方法是花时间来决定您需要关注的策略类型，负责后续项目的人员以及如何将项目成果商业化。很少有人会花时间设定创新目标，指标和预算。这之所以能说明问题，是因为已经拥有创新目标和度量标准的公司高管对他们做出的决策更有信心。