从经理到领导的旅程

根据《哈佛商业评论》的说法，Harald（化名）是一个有前途的工作场所主管，在一家知名的欧洲化工公司拥有15年的工作经验。起初，他只是该公司塑料部门的助理产品经理，不久便被调到香港参加塑料部门新的亚洲业务中心。随着那里的销售猛增，他很快被提升为销售经理。三年后，他被调回欧洲，担任负责欧洲，中东和非洲市场的市场总监，并管理着一支由80多人组成的专业团队。他的晋升之路不止于此。之后，他被提升为该公司聚乙烯部门的营销副总裁，负责多条产品线和相关服务，拥有近200名员工。经过多年的光荣经验，Harald终于达到了另一个职业高峰，成为该集团塑料树脂子公司的“领导者”，并在全球管理着3,000多名员工。公司精心安排他配备精锐士兵，以负责一项规模虽小但不断发展的业务。公司希望他能借此机会超越销售和市场思维，摆脱复杂的问题或危机，并依靠经验丰富的团队来控制整体并着眼于整体情况，从而进入更高层次的领导。公司的安排是出于善意的，但是在短短几个月内，这个新职位就使曾经很平稳的Harald饱受折磨。哈拉尔德的故事很典型。从部门负责人（经理）到公司负责人（领导），这对工作场所的人们来说是一个重要的晋升：开始跨部门管理多个业务部门并承担损益责任，但是这种转变过程已经使很多人感到吃惊。 。沮丧和沮丧。俗话说，山高极冷，但是“冷”来自哪里，“冷”从哪里来？为此，我们采访了40多位高级管理人员，包括潜力无限的管理人才和高级人力资源专家，以及首次成为领导者的人。的一系列访谈和研究结果表明，管理人员必须如果他们想成为称职的领导者，应对他们的领导重点和核心技能进行一系列调整。我将这个过程概括为“ 7种质的变化”：从专业人员到通才，从分析师到集成商，从策略师到策略师，从泥瓦匠到建筑师，从被动到主动，从先驱到外交官，从实践者到拥护者。像许多新的职业明星一样，哈拉德（Harald）在这些转变中一直处于困境。有什么麻烦吗？我们不妨跟随哈拉尔德一一找出，看看他如何应对意外事故，如何猜测，在他的时间和想象力受到侵蚀时如何拼命战斗，如何无知地做出决定以及如何学习和成长。各种微弱的动作。 1.从专家到通才是哈拉尔德面临的最紧迫的障碍之一是从管理独立职能到控制全局的转变。在最初的两个月中，这种转变几乎使他没有做出任何判断，甚至怀疑他的决策能力。他陷入了一个典型的陷阱：对他熟悉的部门的过度管理以及其他部门的管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话使他惊醒：“您让克莱尔（市场副总裁）疯狂，需要给她一些空间。”哈拉德（Harald）宁愿留在自己方便的领域在巨大压力下的正常反应。如果新领导者是所有业务领域的专家，那固然很好，但显然，这是一场噩梦。在某些情况下，他们可以通过部门轮换或跨部门项目合作获得一些经验（请参见侧栏“如何培训一流的企业领导者？”）。但是现实是，为了具备领导整个企业的能力，他们需要从专家转变为通才，即他们必须对每个职能部门有足够的了解。什么是“足够”？领导者必须能够（1）做出有利于全局的决策，（2）按类别评估人才。为此，他们需要认识到每个业务部门都有自己独特的老年亚文化，具有自己的思维模式和语言。作为“第一领导者”，领导者需要了解财务，营销，运营，人力和研发部门解决业务问题的不同方式，以及管理工具（现金流量折现，客户细分，流程，继任计划） ，各部门管理人员使用的“门口”等）也多种多样。领导者需要了解每个部门的语言，并在必要时为其翻译。关键是领导者必须知道正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，并知道如何管理自己不擅长的领域。哈拉尔德很幸运。首先，他接手了一家明星企业；其次，公司拥有许多强大的人才评估和核心部门培训系统，例如精心设计的绩效评估系统。 ，360度评估系统以及从部门收集信息的系统。除了直接向财务经理和人力资源经理报告工作外，他还与相应的公司职能部门具有间接报告关系，这将有助于他评估和培训人才。结果，他有足够的资源来帮助他理解在不同部门中“优秀”的含义。通过直接投资，公司在每个部门都建立了标准化的评估系统，以确保新领导能够更快地掌握情况。即使公司没有这样的系统，聪明的领导者也可以与其他部门的同事建立关系并学习有用的见解（可以交换以深入了解领导者自己的部门）来开发自己的模板。可以说其他山的石头可以攻击玉...