内部培训师需要回归本质

抬头看一下mdash，了解公司战略，内部化能力，整合学习资源并建立培训系统。培训管理人员以了解公司战略不仅意味着从个人角度了解公司战略内容，而且还代表着公司战略发展。从公司的角度出发，我们真正了解企业战略背后的当前企业现状和企业定位，真正了解企业战略发展的深层次背景，彻底了解企业未来的发展方向。这样，我们可以以此为基准来内部化实现公司战略所需的一系列岗位能力。同时，我们应该评估企业中人力资源的现状，并以职位能力为标准来判断组织是否已取得战略上的成功。需要长期和短期的人才，然后进行整合，设计或引入学习资源，以得出一系列的培训实施计划，这些计划是系统的，有针对性的，并可以提高绩效并实现公司战略。因此，培训经理必须是熟悉企业发展过程并可以与业务负责人沟通的培训专家。同时，应将人力资源培训提升到战略水平，并将人力资源直接纳入企业战略开发团队以实现这一目标。更好地针对每个培训计划。学习是一个长期的积累过程。因此，培训活动不会重复。消防行动（实际上没有达到“消防的效果”，但应该建立一个系统，掌握企业发展的方向，并且新问题可以随时调整培训计划，并具有一个具有“培训性”的培训系统，预警功能。报价，看mdash，mdash，了解业务流程，熟悉工作要求，加强部门联系，科学组织，围绕企业战略内容实施培训工作规划和设计，培训的实施是为了提高业务绩效。培训经理应能够从专业角度为业务部门提供实用且有针对性的培训计划，并有效地匹配培训资源和培训方法。这就要求培训工人一方面要接受专业培训，另一方面要有一定的业务背景。作为培训师，具有业务背景，熟悉业务术语并了解业务内容的内容，即与业务部门进行对话的资本。只有在对话的基础上，我们才能进一步明确企业的培训重点，并做好培训前研究。根据与业务部门的沟通结果，从培训专业人员，培训讲师的甄选和沟通以及培训方法的选择等角度确定培训主题。努力做到业务部门的想法和业务部门需要的。另外，训练工作不是仅由训练管理者进行，也不是上述的指挥训练。培训工作应植根于业务部门的实际工作，并且顾问的角色应用于业务部门诊断和通过培训计划。解决这个问题。因此，与业务部门保持良好的协同作用，积极学习和理解业务部门的工作内容和工作动态，并获得业务部门的工作支持非常重要。培训工作的发展变得更加有意义。低头看待mdash，mdash，完善评估体系，跟进培训效果，注意绩效导向，深化体系提升。员工是培训实施过程中最直接的经验和受益者，也是培训效果的最有力评估者。建立健全合理的培训考核体系，不仅可以发现培训工作中存在的问题，而且可以及时进行调整和改进。在同一时间对学员来说，这也是持续学习的重要组成部分，学生可以回顾和总结学习内容。并将其应用到工作中。许多培训管理人员将完成培训评估表视为结束培训的标志。实际上，培训活动只是学习价值链的一部分。此外，培训评估表仅显示培训现场学员的满意度（在实践中，这通常反映在学生对培训过程的满意度和享受中），这是一种即时而反思的评估。长期的后续评估，例如培训内容是否得到奖励，是否可以应用于工作以及是否可以改善工作绩效，常常被忽略。因此，培训活动完成后，参考学生应“反映评估结果”，强调培训内容的适用性，组织受训者进行总结，讨论和共享培训内容，鼓励受训者编写培训摘要，并培训培训和业务部门。领导沟通，甚至提出新问题，并将培训内容从教室扩展到工作。在与领导者和同事合作的实践中，学习将被应用，甚至将发现新的问题和新的收获。对于学生的相同属性（分支秘书等职位，发展潜力，后备干部等），您可以适当地进行同一批学生“返回炉子培训”，培训后工作中的新收获和新问题再次沟通，并请老师进行指导和解释，并继续扩展和加强学习内容。