“一个中心，两个基本点”进行企业培训

企业培训的“中心”是指“对谁是好的培训”，两个基本点是“培训需求分析”，是培训效果评估。在培训管理实践中，HR通常遇到诸如“ ldquo”，公司的高级管理人员不足以支持培训，拒绝投入更多的培训资金和“ ldquo”，员工参加培训的积极性不高，上线等问题。经理通常不想在部门工作。员工参与开发绿灯和其他问题是一个很大的头痛。实际上，归根结底，人力资源部并没有很好地解决培训中心问题，培训对任何人都有利。如果人力资源部不了解培训的好处，那恐怕是不现实的。但是，实际上，并非每个HR都可以正确地培训培训相关方（老板，员工，部门经理），区别很明显，培训中心适合谁。因为在企业培训管理过程中，对谁有益于该中心的培训，必须根据人的，差异化的阐述来进行。在这种情况下，重点是“按需求”，在基于马斯洛需求层次的差异描述中，培训需求的相关方（老板，员工，直属经理）的需求不一致。对于老板来说，我一直希望我在培训基金上的实物投资能够获得“回报率”，“回报率”，而对于员工（尤其是新一代员工）来说，最忌讳的是“受过培训”，提供了培训机会该公司对我不感兴趣，但是我无法得知或说该公司无法提供它。另一点是，如果我了解到的话，工资会增加吗？可以促进现实，等等。所有实际问题都是未知的。相对于直属经理，该部门的工作任务已经足够繁重。您必须派人去接受培训。如果您无法完成任务怎么办？此外，他的下属通过培训能力和技术得到了提高。他可以从部门负责人那里得到什么？似乎仍然未知。这样，如果人力资源不能“长袖直下”，就必须从人性假设的本质，收益的本质和避免伤害的角度出发，培训利益相关者的不同需求，就可以区别对待。 ，如果培训对任何人都有利，那么很难让所有有关方面积极支持您的培训管理工作。培训的中心是“培训是谁才是HR”。如何解释它尚无定论。但是，人力资源必须从人性的本质出发，从规避利润的本质出发，有针对性地发展，以获得相关各方（老板，员工，直线经理）的支持。培训的基本要点是，培训需求分析是人力资源在培训管理过程中所做的最深入的工作。值得一提的是，在“培训需求分析”中应把握两个关键点，一是“培训需求”，应尽可能使培训利益相关者充分参与，杜绝“培训需求调查表”。由所谓的“收集”，HR对数据进行分析以形成“培训需求”。确切地说，“创新的培训需求调查分析方法”，例如培训基金的培训需求（老板）培训需求分析可以“深入访谈”。只有与老板面对面地进行深度访谈，人力资源部才能真正了解组织需要在哪里培训以及需要什么级别的培训，同时才能真正理解老板对企业培训的期望和要求。二是系统地思考“培训需求分析”，“组织分析”，“任务分析”和“人员分析”，三者有机结合，系统思考分析。实践表明，对中小企业培训需求的分析往往容易摆上“三个”，照顾好这一点，往往只是繁重的任务分析而忽略了“组织分析”或“人员分析”。的确，由于缺乏管理标准化，大多数中小型企业没有建立内部数据库，无法对培训需求进行分析。人员分析的数据不完整，甚至完全不存在。特雷弗笔者建议，在紧急情况下，人力资源部门应善于建立，收集和整理与日常工作中的人力资源管理相关的数据。培训的第二个基本点是，大多数企业，尤其是中小企业的培训管理过程中，培训效果评估可能是最缺乏的。一方面，这种缺乏将导致不完善的培训过程，另一方面，它将影响后续培训，因为没有一个老板愿意在看不见效果的情况下投资培训，即真钱。什么是培训效果评估？唐娜根据Kappaig的说法，四级评估模型是评估当前企业培训有效性的通用方法：反应：评估学生对课程和学习过程的满意度。学习：完成课程后，评估学生保留的学习成果。行为：评估学生的行为或工作表现是否有望因返回工作后的培训而改变。结果：评估培训的总投资回报率。通过大量实践，Tie Win（中国）表明，大多数企业（尤其是中小企业）的培训评估仅停留在响应水平上，更糟糕的是，几乎没有效果评估训练后。那么，HR将如何证明您的训练效果？ ！培训效果不佳，那么培训利益相关者（老板，员工，生产线经理）会采取什么态度，爱上培训？ ！