人才管理大战，您的组织准备好了吗？ -管理咨询人员培训

首先，让“人才管理女王”向您展示舞台：在人才竞赛中，我将穿比基尼，踩高跟鞋，并向现场展示自己。人才管理备受关注...十年研究的结果证明了历史的一点点！！ ldquo，尽管公司总是喜欢声称员工具有竞争优势，但是，令人震惊的现实是，十年前，大多数公司还没有准备好发现人才，激励人才和留住人才。又过了十年，什么都没有改变！……事实是一两个！发达国家的婴儿潮一代即将退休。中国改革开放后的这一代人已经退出历史舞台。西欧缺乏新的就业机会。注射。同时，在许多新兴市场，人才的适用性仍然存在疑问。商界领袖的烦恼！！麦肯锡对高管的调查发现，受访者认为，人才是本世纪最后十年的管理重点。在相关调查中，还发现约一半的受访者认为，在未来五年内，日益激烈的全球化人才战争将对企业产生重大影响。对于其他全球化趋势，没有比人才竞争全球化更大的影响。失败的历史教训许多公司仍然鄙视人才管理，并认为这只是短期的战术问题，并不认为这是长期业务战略中必不可少的部分。它需要引起高层的关注并投资于实际资源。一位欧洲首席运营官说：ldquo，每个人都花时间在直接业务上，认为做其他事情没有多大价值。人才管理压力很大，因为它阻止人们开展业务。在调查中，公司高管经常承认他们及其直属经理对这些问题没有给予足够的重视。对数十家国际公司的调查显示，高管面临障碍，包括目光短浅，业务部门之间缺乏协作和人才共享，部门管理效率低下以及对人力资源角色的理解不清。当今的挑战和人才管理领域想要成功地管理人才，高管必须意识到：人才战略不仅可以专注于绩效卓越的人才，出于不同的原因，不同性别，年龄和国籍的人是同一公司的工作（并继续留下来），人力资源需要有更多的能力和更多的鼓励来制定有效的措施。只有这样，才能在业务战略业务战略中查看人才管理。更多的业务策略是指通过有效的分离，出售，转让，合并，收购等，使公司拥有的所有资产的核心。挑战日益严峻三大外部因素，即dash，mdash，人口变化，全球化和知识的增长工人，杂技，杂技迫使公司更加重视人才。但是，威胁不仅来自外部，而且企业内部的问题加剧了这种情况。挑战，杂技，外部因素发达国家面临着出生率下降和退休率上升的挑战，而新兴市场则拥有过多的年轻人才。在中国，匈牙利，印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源部门告诉调查人员，工程和一般管理职位的求职者在适用性上参差不齐。最常见的问题包括ldquo，英语水平。糟糕，可疑的学术和文化问题，例如缺乏团队经验，不愿主动或承担领导角色。第二大挑战是mdash，mdash，Y代耳放，即下一代Y代，也就是说，在80岁后，其价值受到互联网，信息过载和父母过度关注的深刻影响。人力资源专业人士指出，Y世代需要更灵活，更有意义的工作，对职业自由的渴望，更高的薪水以及更加平衡的工作和生活。他们将自己的职业生涯分为2-3年的一系列小章节，准备随时更换工作，因此，如果无法达到他们的期望，公司将面临高离职率。人力资源开发部就是这样说的：“千禧世代位置不愿意每周工作100个小时。他们希望有不同的选择。他们看到他们的父母一生致力于一家公司，但最终被解雇。他们对绝望的工作没有兴趣。现在，千禧一代之后有千禧一代...现在，在美国有一个新词叫做千禧一代，它比Y一代年轻。他们的游戏方式与Y代完全不同。第三个挑战–全球化–随着公司扩展到新的国际市场，全球化已成为一项主要挑战。为了在巴西，中国，印度，俄罗斯和其他国家取得成功，公司必须拥有愿意并且有能力在海外工作的高管。此外，具有国际视野的本地人才也必不可少。他们不仅熟悉当地的商业模式，而且熟悉当地消费者（尤其是当地中产阶级）的需求。第四项挑战–知识工作者–知识工作者是大多数公司中增长最快的人才库，他们有自己的需求和特点。据估计，在1.37亿美国员工中，有4,800万是知识工作者，每个公司平均可以拥有100,000。知识工作者之间的区别在于，他们创造的利润是其他人的三倍之多，而监督却很少。但是，同一行业中知识密集型公司的绩效却大不相同，这表明一些公司正在努力从该员工队伍中获取价值。最后，支持他们工作的技术创造了更快更好的信息共享方式，这进一步推动了对知识工作者的需求及其潜在影响。在施密特看来，在Google上，它们甚至更是Smart Creatives（SmartCreative）。它们之间有什么区别？内部敌人在很大程度上，高管应对其当前的人才问题负责。在与人才打交道时，管理人员使用被动的方法，例如仅在新产品的销售额突然增加时才开始雇用更多的销售和市场人员。 “短期主义导致经理们将注意力集中在长期问题上，例如发现人才和职业发展计划。人力资源部门的影响力下降和对公司的忠诚度下降也成为问题。英国最近的薪酬调查显示，高级销售，财务，市场和IT经理的费用比HR经理的费用高50％。高管接受采访时批评人力资源部门缺乏业务知识。正如HRD解释的那样：“企业公共安全不相信我们具有业务知识，因此我们无法提供有价值的意见。我们应别人的要求做很多事情，但他们并不认为人力资源是专业的。面对如此多的挑战，该怎么办？更清晰地考虑人才管理用于招募，发展和留住员工的人才系统和流程是所有成功人才战略的核心。人口统计，全球化和知识型工作的性质将是长期的挑战，并将进一步支持我们的论点，即公司应将人力资源规划和人才管理作为其业务战略的核心，并允许高级官员为这些问题提供更多的精力。考虑人才战争，我们已将其扩展到人才战略将产生更大影响的三个重要领域。面向所有级别的人才尖端人才对业务绩效的影响一如既往，但现在更加突出的是，由于基于知识的工作的扩展，公司不能忽视其他员工的贡献。现在，我们应该正确地强调B类员工的宝贵贡献，即mdash和mdash。这些干练而稳定的员工是任何企业的主体。英杰华保险已实施ldquo，着眼于关键的多数管理策略，而不仅仅是注重绩效的员工。对社会资本的研究还强调了包容性的重要性：人才只有在充分利用各类员工的内部工作网络时才能发挥有效作用。如果工作网络丢失或删除，则会影响性能。产生多元化的价值十年前，我们专注于提供强大的员工价值，高管们经常解释为什么聪明，充满活力和雄心勃勃的员工rson比其他人更愿意为企业工作。随着人口结构和其他趋势的变化，成功的公司正在调整其雇主品牌，以满足具有不同价值，不同理想和不同期望的多样化人群。有时，此分类需要进一步完善。例如，欧洲和北美的Y代人具有相似的生活方式和目标，但在亚洲或南美却不同。英国零售商是吸引年轻人和老年人的最开放的雇主之一。乐购显然将其潜在的一线员工划分为“新员工”，“应届毕业生”，“兼职学生”和“毕业生”，并在其专业网站上为各个群体设置专栏，以设计和语言向各个群体提供不同的招聘材料。人力资源专家在10年前加强了人力资源部门的工作，致力于制定和管理标准流程，尤其是在招聘，培训，薪酬和绩效管理方面。我们坚信，人力资源应保持对业务战略的影响，并为公司经理提供可靠，积极的建议和支持。只有人力资源部门才能将业务战略转变为详细的人才战略。不幸的是，在过去十年中，人力资源主管的信誉和影响力正在下降，而人力资源部门并未发挥关键作用。根据调查，58％的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力来开发符合公司业务目标的人才战略。最后，HRD应该具有更深的业务知识。例如，在P＆G中，您希望理想的HR经理在工厂工作，或者深入了解大客户经理，了解业务部门的实际情况，并获得业务部门经理的信任。在可口可乐，绩效较高的部门经理将被轮换到HR部门工作2-3年，以发展HR的业务技能，从而使该部门更受业务部门的信任。总结当今的人才管理需要意识到：1.由于人口，宏观经济和技术的变化，公司应将人才管理视为一项业务优先事项。 2.公司高管必须投入大量时间来制定战略，以吸引人才，激励人才和留住人才。 3.如果公司的战略可以培养各个层次的人才，制定各种员工价值主张来满足并留住不同类型的员工，并增强人力资源部门的作用和能力，那么公司的战略成功了。