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如何设计绩效指标 - 领赢管理咨询人员培训

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-09-20 11:44:18 * 浏览: 17
在设计之前,确定为什么要设置评估指标来评估这个部门或这个职位?此问题是在执行性能规划时将责任指标和目标分配给评估对象时将遇到的主要问题。要顺利解决这个问题,我们必须清楚地了解指标设计的基础。任何指标都必须有一个来源,无水源的指标无效。例如,如果新成立的零售企业看到行业基准企业评估单店的效率(每个坪区可以产生多少营业额),根据葫芦画评估指标,导致更好更好评估结果显示,公司的门店越来越少,市场份额迅速下降。众所周知,由于不同公司的发展阶段,管理基础和业务流程的差异,导致良好绩效的关键成功因素自然不同,相应的评估指标也应该不同。事实上,评估指标有一个固定的来源:首先,评估指标来源于公司目标目标的分解。也就是说,工作指标的目标来自部门负责人的目标,部门负责人的目标来自部门的目标,部门的目标来自公司的目标。其次,公司的目标来自公司的战略,公司的年度业务计划以及公司的年度预算。例如,公司销售指数的目标值来自公司的年度收入预算。公司关键工作完成率的目标值来自公司年度业务计划的关键工作。第三,部门和岗位的目标目标不仅来自公司的目标目标,还取决于部门和岗位的年度工作计划,部门和岗位的工作职责,以及业务程序。任何企业评估指标的设计依据都与上述三个方面密不可分,这意味着评估指标的设计不应与企业战略,年度业务计划,年度预算,责任和流程分开。为了使评估目标明确指标的目的,没有人愿意接受评估。即使他们几乎不接受某些评估指标,如果他们没有给公司管理层一个令人信服的理由,该指标很可能会在下一个评估实施日找到。破裂的弱点,使管理层动摇了。公司管理委员会成员齐聚一堂,讨论各级业务部门的评估指标,各业务部门负责人制定7-8项指标。一位副将长看着他的评估指标很烦人:“拿了这么多指标,那么我花多少时间在内部沟通协调上,我怎么还有时间开展业务和访问重要客户?事实上,每个指标都非常重要。例如,公司每个部门的7-8指标归因于平衡计分卡的四个级别,mdash,mdash,ldquo,财务,客户,内部运营,学习和增长。中间有成果指标和过程指标,有财务指标和管理指标。副总统抱怨的原因主要是因为他没有告诉他这些指标在设计评估指标时对其下属部门和下属的绩效评估的目的和意义。作为运营副总裁,接受和分解这些是非常必要的。指示相应的负责部门和职位。每个评估索引必须具有目标值指示符,如时钟指针。每个比例是与指针对应的目标值。只有指针,没有刻度的时钟无法测量时间,同样,只有指标,没有目标评估没有办法测量性能。例如,每个季度,一个生产车间主任的“人员流动率指标”,if只有这个损失率指标,并且没有ldquo,目标值的百分之几,那么这样的评估计划没有实施价值。在设定目标时,通常有必要遵守SMART原则,即明确原则:目标应清晰明确,可量化原则(可衡量):目标应量化,原则可达性(Attainable):目标应该是挑战,同时应该有现实的现实,避免重复调整目标,相关原则:目标必须能够承受纵向分解,从公司到部门到个人,时间原则:目标必须有时间限制。月份,季节和年份的目标应该清楚。第一次实施绩效评估,很多时候,每个评估内容都没有历史数据支持是非常令人困惑的,自然也没有办法设置相应的目标值。因此,在建立评估指标后,有必要根据评估指标的计算公式收集数据,并在试运行后测试评估指标的目标值。指标必须清楚地命名。企业的生产部门不能总是按时完成销售部门提交的需求需求计划,因此销售计划部门建议评估生产部门的生产计划的完成率。在提出这个指标之后,许多管理者无法理解为什么要对这个指标进行测试。怎么计算呢?之后,人力资源部将指标分为两个维度:客户订单批次的准时完成率和所需数量的准时完成率。结果很容易被接受,因为这两个指标实际上反映了需求计划。两个维度:一个是订单的批次,一个订单的数量,假设工厂每月收到10个订单,每个订单需要多少订单,有大单个订单,以及单个和非重要客户。重要客户的订单,因此评估数量和评估批次不容忽视。指标的命名也可以根据评估方法确定。有些指标可以测试,也可以反转,如反映成品质量的指标,可以是成品的检验率,或成品检验的不良率,视实际质量管理业务流程而定以及相应的统计报告,如果生产车间只有不良产品的检验记录,并且没有相应的合格率计算报告,则检查成品检验的不良率更为方便。可以看出,指标的有效命名必须清楚地了解企业内各种业务的流程和相关报告,并可用于根据企业的实际情况设置企业内易于理解的指标。计算公式必须有准确的定义和数据支持。在许多情况下,由于不同的部门,个人背景和职业,公司的内部人员可能对不同的术语有不同的理解。这必须在绩效评估中得到高度重视,并对每个评估指标的计算公式进行准确定义。例如,对于销售部门检查“销售目标完成率”的目标,评估指标的公式为“ld”,实际完成的销售/目标销售时间为100%,如果没有准确的销售定义配方,恐怕后果将是不可想象的:销售部门可能只是明白这个销售是销售过程的订单金额,物流部门可能会认为这个销售是发货量,财务部门可能会认为这个销售应该从税收中扣除hellip,hellip等的净销售收入,每次计算指标的结果都会有所不同。只有当指标的计算公式具有准确的定义时,才能根据指标构建相应的报表系统计算公式,报告中的数据采集和统计可以提交给相应的主管部门和负责人,一旦报告系统成熟,可以通过流程进行固化和电子处理,指标可以顺利获得通过信息管理系统。构建信息平台的来源是准确定义各种业务管理指标的计算公式。例如,一家从事服装,研究,销售和销售的企业,为了严格控制成品的周转效率,提出了衡量成品周转率的指标,计算方法为:销售成本除以,(库存余额+期末)库存余额)/ 2,其中库存量按出厂价计算,公司已推出ldquo,开发票管理软件,在此之前,公司内部有一套完整的,内部结算价格,出厂价格,零售价格的价格管理系统,每个产品出厂时都有明确的价格形式。因此,当评价指标ldquo,成品周转率,公司可以定期从开票软件系统轻松获取软件。通常强调是否设定上限和下限的权重以强调指标对被评估对象的重要性。重量越大,指标的重要性越高。当指标非常重要时,它将不可避免地占据大部分权重,这将导致其他评估指标的权重减少。例如,公司评估销售代表有四个指标,其中销售指数占80%,其他指标仅占总数的20%。主要指标是应收账款的收集。忽略其他指标只会绞尽脑汁增加销量,因为这个指标太重了。此类评估权重可能导致销售代表延长和扩大应收账款,并在此条件下向客户销售更多产品。这实际上是一种降价和牺牲公司的资本周转效率。坏的销售,坏账的可能性很大。因此,一些指标必须设定评估分数的上限,其作用是上限。否则,当遇到不可控因素时,指标的实际得分将变得非常不可控。例如,重工业企业遇到了4万亿元的国家投资政策,家电企业遭遇了家电下乡政策,导致数十甚至数百个销售。增长,如果这些公司的销售代表的销售代表没有设定上限,那么最终销售代表的评估分数将是数十倍,标准分数的数百倍。设置度量标准上限的另一个因素是细分。对于一些重要的绩效指标,如销售总监的“ldquo”,当新的大客户开发数量指标设置达到80%的目标值时,该指数得分为满分或ldquo,对应标准分数时间,1.1 ,超过100%,索引的索引是根据ldquo计算的,对应于标准分数时间1.3。这样,它不仅起到细分激励的作用,而且还限制了指数的指标。指标的下限还必须考虑单个指标的权重。如果某些指标很重要且权重不能过高,则可以设定指标的下限,并强调指标作为否决权性质的指标。例如,当公司评估销售代表的绩效时,有四个评估指标,其中销售指数占30%。考虑到指标的高度重要性,该指标被用作否决指标,实际销售额低于目标。当销售量为80%时,总体评估分数为ldquo,零或根据ldquo,得分时间,0.5转换。通过设定指标的下限和否决权的性质,指标的重要性可以是g保证。

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