六人力资源创新思维！

随着西方人力资源管理理论，模型和技术的引入和应用，中国企业的人力资源管理越来越现代化，管理体系越来越健全。但是，这些并不能保证顺利实施。总是有各种问题削弱了人力资源管理的有效性。主要问题是中国企业的人力资源管理存在许多深层次的矛盾，这些矛盾是制度框架无法解决的。这些根深蒂固的矛盾具有中国文化渣滓和旧人力资源的影响，隐藏规则的残余，更多的人力资源管理能力和旧的自觉约束。未来，中国企业的人力资源管理必须从简单地移植西方管理框架转向深化企业管理中存在的深层次矛盾。这需要人力资源经理和高层决策者共同努力，不断创新人力资源管理思想。从技术创新到制度创新，在许多企业中，先进的人力资源管理技术和系统难以落地。典型的表现是各级管理人员缺乏执行动力，甚至相反，忽视相关的现有规则和规定，实际追求人力资源的潜规则。这个问题的根源在于企业人力资源管理缺乏制度创新。类似于国家制度关于国家政权结构的安排，人力资源管理制度是企业各级人事事务人员的责任安排。许多企业没有对各级管理者的权利和责任安排进行合理化，这使得在人力资源技术和系统层面上推广和实施这些项目变得困难。一种情况是责任大而小。一些公司决策者经常要求公司或部门负责人对整个企业或部门的绩效负责。但是，在具体的人事安排中，公司或部门的负责人无权选择和配置副手，甚至剥夺了副手。绩效考核的力量。在这种情况下，代理人容易面对企业的部门或负责人，削弱负责人的领导和团队的战斗力，使人力资源的价值被严重消耗，人类资源系统已经变得无效。在另一个案例中，权利责任很小。一些企业或部门的负责人非常强大。他们可以决定推广谁，使用谁以及如何分配资源，但他们不对不正当使用人员带来的不良后果负责。最后，一团糟和一连串的裙带关系得到了提升。人们，他们仍在兴奋起来。还有一种异常情况，责任很小，利益很小。人力资源的变化往往涉及不同群体的直接利益，因此改革总是存在风险。在许多单位中，管理者需要承担人力资源变化的风险，但经理的薪水，工作晋升和其他重大利益与改革无关，那么管理者为何要冒风险推动人力资源改革呢？以上在人力资源管理中国内企业的权利和责任不平等现象十分普遍。如果中国企业真的想用人力资源管理技术来促进企业的创新和进步，就必须首先使人力资源管理者在各级人力资源中的权利和责任合理化。只有这样，企业管理者才有内在动力去追求更加精细的人力资源管理技术。相反，即使是最好的人力资源技术和解决方案也只是家具。从制度建设到领导力发展在一些企业中，一旦人力资源管理出现问题，经理的回应就是人力资源管理中的一个问题计划。人们认为该计划过于粗糙，没有量化和完善，甚至计划人员也对计划进行了量化。精炼到员工无法找到缺点并确信口头管理的程度。事实上，任何人力资源管理计划都存在问题和缺陷，任何计划进展都将得到支持并将遭到反对。除了项目本身是否合理外，人力资源管理计划是否能够成功实施，在很大程度上取决于管理者的领导能力。换句话说，如果没有实施人力资源管理系统，那么各级管理人员的领导更有可能出错。与其为计划的细化和量化投入太多精力，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导能力。以绩效考核为例，如果经理具有较强的领导能力，无论采用何种绩效考核方法，或绩效考核的结果是打开收入差距还是实现均衡分配，都有可能调动绩效考核的积极性。雇员。如果经理的领导力不够，无论采用哪种计划，都可能受到员工的强烈反对，从而导致该计划的实施。未来，企业需要加快各级管理层的人力资源领导建设。具体工作包括提升高级管理团队的人才观念，增加改革的勇气和决心，提高中层干部队伍的人力资源执行能力，提高人力资源的业务知识水平和流程优化能力。部门，并对业务经理进行行动学习。与跨部门的人力管理团队一起培训，等等。从责任管理到能力管理自二十世纪以来，似乎所有中国公司都在强调以工作为基础的责任，但很少这样做。这是因为，在机器工业时代，工作责任制更多地是要求员工被动地匹配工作要求。 “人员和岗位的高效配对”主要基于两个条件：工作职责和员工的能力相匹配。第二，职位的职责和员工的能力相对稳定。然而，随着商业环境的动态变化和知识型员工在终身学习时代的到来，中国企业不仅要有频繁的工作职责，还要改变自己的能力。因此，公司需要不断调整自己的工作职责和员工能力。 。为了应对这一重大变化，中国公司应该根据各自能力的变化更灵活地分配任务，或者应该更灵活地重新拆解其职位。毫无疑问，将根据员工能力的变化配置相应的任务。更加有效。但是，中国企业的人力资源经理仍然希望员工能够被动地匹配职位的变化。最明显的表现是，如果公司的工作有八个职责，最后一个必须是：完成领导分配的其他任务。在未来，企业人力资源管理必须首先考虑人（员工）的发展，人的能力和人的利益。它必须以人为基础来匹配工作和工作职责，而不是根据工作职责寻找人。这要求公司建立基于职位划分的员工资格制度或能力体系，系统地培训和评估员工的资格或能力，并根据员工的资质和能力水平配置相应的任务。从成本导向到创新导向在过去几年中，中国企业一直在竞争低成本竞争，在人力资源管理系统的设计中产生惯性的成本导向思维。虽然人们的生活成本在上升，但公司并没有向员工支付更高的工资，大多数公司仍然存在勾选原始薪资制度。但是，员工对薪资改善有新的要求。据推测，中国企业改革，国民经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大的变化。一些聪明的头脑努力创建一家技术或互联网公司，经营三到五年，然后在美国上市，很快将产生数亿美元的市场价值，相当于成千上万的大型制造公司工作艰苦过去十年积累的财富。中国公司无法以低劳动力成本入住舒适区。未来，中国企业需要突破人力资源思想的成本导向思想，如何吸引和留住最具创新性的人才，如何激发人才的创造积极性，以及如何进一步释放隐藏的巨大生产力方向在创新人才。这要求企业建立推动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中，要重视候选人的创新潜力和内部工作动机，注重创新人才的薪酬激励和股权激励。我们必须在人才之间营造团队合作和知识共享的氛围，鼓励人才的日常工作。创新甚至内部创业必须在组织内形成安全氛围和创新氛围。从外部奖励到内部激励许多人批评中国人付钱。这实际上与我们的系统设计多年来过分强调外部奖励（货币支付）这一事实有关，导致工作本身逐渐消失。员工为了名称或利润而做事，没有人没有名字。如何激励员工努力工作？一般来说，员工工作的机会经历三个阶段和阶段：阶段，为利润而工作，有利可图和努力工作，然后货币补偿非常重要。在第二阶段，为了这个名字，员工希望通过努力获得良好的声誉和社会地位。在这个时候，公司必须及时认识到员工的工作，并给予他们一种荣誉感。在第三阶段，为职业理想而努力，员工因为喜欢工作而这样做。公司应该鼓励这些员工选择自己喜欢的工作方向。这是员工绩效的源泉和努力工作的长期动力。质量管理专家戴明认为，员工努力获得货币补偿的观点只是侮辱性的。基于结果的目标管理很容易让员工追求短期利益并损害长期利益。内部激励是员工努力工作的重要驱动因素。过度强调外部激励措施将逐渐削弱内部激励机制，并越来越依赖外部激励措施。 。中国未来的人力资源改革方向必须从过度依赖外部奖励转向强调工作本身的内在激励。内在激励不仅适用于高层次人才，也适用于企业中的普通工人。如果公司认为员工从一开始就不能使用内部激励，那么所有的系统设计都会越来越多地反映外部激励，而在这个系统下培养的员工将不会受到内部工作的激励。因此，管理者需要首先帮助员工认识到看似普通工作的内在价值。职位与组织的使命和战略目标之间的关系在哪里？公司还可以扩展和丰富工作内容。促进员工建议制度的完善。在沃尔玛，卡车司机清楚地意识到他们的工作对组织的核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油轮司机知道他们的工作行为与平衡计分卡指标之间的联系。经理需要唤醒员工的内部动机。这不仅是管理者的成熟表现，也是员工的成长。从使用h白杨在“丑陋的中国人”中表示，中国人的错是不团结和战斗的。他说，一只日本人是猪，三只日本人是龙，一只中国人是龙，但三只中国人是一只蠕虫。着名社会学家费孝通也表示，中国人是肤浅的集体主义，实际上，模式不同，核心是利己主义。为了提高企业的效率，长期以来，中国企业人力资源系统的设计是利用中国人民的，而不是团结了企业的弱点。例如，在过去，非常流行的“赛马”是不一样的，它是马出来的，无论黑猫白猫是否抓住鼠标都是好猫和管理理念，其实质是利用人民成为热点直接竞争，以实现提高劳动生产率的目标。这种竞争的结果可能有助于提高效率，但同时它使员工成为竞争者而不是合作伙伴，他们更自给自足，更多拆迁，团队合作薄弱。反过来，西方在20世纪30年代和40年代从X理论转变为Y理论，尽管Y理论并没有从根本上解释人性问题。