做好沟通管理，确保流程优化项目的成功

许多公司已经开始关注流程建设工作，并通过流程优化项目的运作产生了大量标准化流程文档。这些是否实现了流程优化目标？多年的流程工作实践证明，这些还不够，还需要系统地进行沟通管理，以确保流程优化项目的成功。任何流程优化工作都会导致组织系统发生某些变化，包括：组织系统调整，新方法或工具的应用，流程角色职责和工作内容的变更，工作界面关系的变化以及职责变更等。这些变化将带来阻力和短期混乱。在流程优化项目的所有阶段，有效的变更沟通可以减少变更的阻力，提高变更的准备程度，并确保流程优化项目目标的实现。在新流程的实施阶段，有效的变革沟通将缩短变革。是时候影响业务绩效，尽早实现业务绩效目标。流程优化项目中的变更沟通过程归纳为四大类：1）项目团队与公司高级管理层（包括项目发起人）之间的沟通，2）项目团队内部的沟通，3）项目之间的沟通团队成员及其各自的部门沟通，4）项目团队与相关项目之间的沟通。在流程优化项目的不同阶段，为了更好地匹配每个阶段的项目目标，四种沟通的内容存在差异。 I.流程优化项目启动阶段的启动阶段。变革沟通的重点是统一思想，统一各利益相关方对项目的理解。特别要注意对项目目标，背景，原因和解决的重大问题的统一认识。支持，理解和统一的目标和步骤。首先，项目团队需要得到公司高层领导（尤其是项目赞助商）的充分支持和关注。公司的高级领导者需要高度确定变革，并为流程优化项目提供各种资源。公司高层管理人员的支持应通过直接手段传递给公司，形成文化导向和价值取向。例如，公司高级管理人员在公开会议上的重要讲话，公司内部报纸上的文章，也可能包括个人参与项目流程或直接工作指示，并能很好地表达对项目的支持。项目团队内部的沟通，在现阶段，更多的是澄清项目的工作目标，任务，时间计划，成员分工，组建集团内部的管理体制，报告机制。另一项重要工作是技能培训。通常，流程优化项目不仅需要项目团队成员的足够的业务知识，还需要项目管理知识，流程优化知识，变更管理知识等，并要求成员拥有统一的工具和方法。因此，现阶段的技能培训非常重要，这决定了整个项目的输出质量。几年前，在为国内医疗行业进行流程优化时，在项目开始之前，我为项目成员系统组织了项目管理培训和流程优化方法的培训。这项工作的重要性贯穿整个项目。这个过程有明显的表现形式。在项目启动阶段，您需要密切关注项目团队成员与其部门之间的沟通。流程优化，避免黑盒操作，封闭设计流程和神秘的流程变化将导致大量猜测，通常是因为猜测和不信任的成本，这远远大于通信所花费的时间。在沟通不足的基础上，在没有充分了解相关人员的情况下，产出的最佳解决方案将不会如此有条不紊地实施。相反，如果项目在项目启动阶段得到各部门的充分理解和支持，各级主管和关键员工的充分参与将不可避免地导致建立共识的过程。在这个阶段，项目团队与其他项目之间的沟通主要集中在确定项目之间的关系上。有些企业可能同时进行多个转型项目。例如，市场链流程将与供应链和产品链建立接口关系，战略变更项目与流程项目有直接关系。如果同时进行多个转型项目，首先需要确定项目之间的相互影响和投入产出关系，并确定项目关联，以确保公司层面整体变化的一致性。 ，同时解决每个项目资源需求的冲突。项目团队与其他项目之间的沟通通常需要一个示范性的沟通机制，具有明确的沟通周期，形式，内容，沟通责任等，以保持整体一致性。在工作的所有方面准备就绪后，将举行一次富有成效的项目启动会议，标志着该项目的正式启动。二，现状过程分析和优化设计阶段过程优化项目，通常需要经历现状研究，当前过程分析和新过程设计的几个阶段的工作。通常，这些阶段的持续时间将占整个项目的很大一部分时间，特别是公司级变更项目可能持续半年或一年。然后，变革过程的传达和阶段结果的总结是增强信心和明确变革方向的重要任务。同时，在新的工艺设计阶段，有必要为新工艺的变化做好准备。在这个阶段，有必要定期向项目的高级领导（包括项目发起人）报告需要高层决策的项目进展，结果和主要问题，以获得公司高级管理层的直接指示。关于项目的工作。这项工作也是加强流程优化项目影响，不断纠正优化方向，在公司层面获得有效支持，确保项目成功的关键活动。项目团队是项目工作推动的核心力量。对于项目团队内部的沟通，现阶段应不断加强外围测试操作人员的培训和参与。项目组应不断进行结果总结和技能提升培训。为了减少人事变动对项目的影响，有必要巩固团队文化，鼓励项目成员走向项目目标。流程优化项目在这个过程中难免会遇到一定的困难，有时候项目会感到缺乏方向，缺乏自信和负面的挫败感。所以在这个阶段，团队激励非常重要。如果有人提出离开项目团队的一个或另一个原因，那么值得项目管理人员注意。项目的每周案例是否按时举行？项目经理是否热情和自信地参与项目工作？项目团队成员的意见是否得到了有效的回报？大家都知道项目的状态吗？项目经理是否经常组织团队进行非正式沟通？一些全职项目团队成员是否担心项目结束后个人的下落？还有很多。根据以往项目的经验，项目这个阶段最令人担忧的成员是项目结束后他们自己的问题。那么如何激励，如何提供发展的渠道，不仅是项目经理的责任，还需要公司的高层领导关注。项目团队成员与其部门之间的沟通，这个阶段主要是优化设计和总结的设计该阶段的结果。当然，一些项目成员可以代表他们的部门发表意见。否则，有必要组织相关的业务部门经理和业务骨干，对主题流程进行全面讨论。基于多年的流程管理经验，这些流程讨论必须面对面，相关部门的经理和业务负责人必须参与。只有经过深入讨论，输出过程才能经受住审查和共识。有一些公司会安排少数人编写流程，然后将流程文件提交给相关部门进行签收。实际上，这种签名方式对于流程的质量来说是最无效的。有多少签约人员仔细考虑了这些流程的细节？有多少人发现问题确实存在？根据一方的意见修改提出的问题是否合理，其他方有不同的意见吗？签名的方式是让人们更多地关注几个人的签约，而不是更多地关注流程内容的讨论。我曾经为能源行业的企业做过程系统规划项目。那时，该项目涉及公司的所有业务部门。为了与项目进行良好的沟通，我们首先与各部门的负责人就项目的整体情况进行了沟通，然后跟进了这个过程。业务模块召集了相关的骨干和主管进行流程讨论。在总体结算方面，举办了20多个跨部门的工艺规划研讨会。几乎所有公司的中高级领导和业务骨干都参加了研讨会。在规划文件相对成熟的情况下，该部门的负责人反复讨论并最终形成了基于共识的流程系统计划。在此期间，我们发现公司高层领导的时间往往分为多个流程或问题，因此项目团队必须给予高度重视，以确保每次沟通的有效性。通常，需要向公司相关领导报告几个里程碑：1）流程状态分析阶段：报告流程诊断问题和优化思路。 2）新流程优化设计阶段：报告流程优化设计方案，优化后引入新流程。这些是最基本的报告，应该没有更少的步骤。否则，您会发现需要做更多的工作来弥补报告和沟通的不足。我记得当我为公司做一个采购流程优化设计时，经过与业务骨干的初步讨论，优化流程已经设计了框架，所以我准备向采购副总裁汇报。采购助理经常出差，因此项目团队任命了一位特别秘书进行多次约会。在最终报告报告时，发现流程设计的总体思路，采购副总裁和项目团队仍有许多问题需要详细讨论。最终，通过详细的沟通，形成了共识过程。事实上，公司的领导非常热衷于倾听项目的报告，了解项目的进展和结果。一方面，这种沟通报告可以听取公司领导对项目工作的相关要求，同时让公司领导更好地了解优化思路和框架，不仅可以改进优化计划，也可以完全支持。事实上，该过程的规范性决定了结果的合理性。这个阶段与相关项目之间的沟通基本上是基于相关性，定期沟通，冲突和矛盾，解决冲突和无法解决的问题，然后报告给公司的高层决策。此外，在这个阶段，可以进行一些宣传工作，以传播项目的阶段结果，并向项目的利益相关者发现问题。方法可以灵活a多样化。一些公司在内部OA系统上发布公告和发表文章，一些公司在公司网站上发布，一些组织发布相关出版物和印刷小册子。公司的宣传板上还张贴了海报，其他由项目团队组织，以组织培训和组织学习。简而言之，宣传无处不在，宣传的目的是明确的，传达的信息是准确的，这一点很重要。沟通和宣传，不是更多的话，越多越好，但重视的重要性。例如，如何组织向公司高级管理层报告的材料？如何组织业务骨干培训的材料？这些都是需要考虑的事情。三，流程试运行和全面实施阶段流程处于试运营阶段，重点是准备试运行，包括流程培训，执行技能培训，工具方法和资源准备，以及试运行监控机制。通过试运行，验证过程的可行性并验证优化目标是否可实现。同时，根据试运行阶段的效果，正确完善工作。建立与新流程兼容的组织系统，评估和激励系统。并评估整体实施变革的准备情况，根据评估结果，项目组进行相应的培训和宣传工作。培训和宣传工作在此阶段，要传达的信息包括：如何处理新流程，如何操作，如何完成每项工作，需要掌握哪些技能和工具，这样做的好处，以及每个职位在这个过程中的贡献和责任。有哪些好标准，如何评估激励措施等。在试运行阶段开始，实施工作的重点逐渐从项目团队转移到实施部门。到全面实施时，工作重点已基本转移到实施部门，项目团队更加支持。在新流程实施半年或一年后，通常需要组织流程审核，以确保新流程能够更好地实现其业务目标。