性能为王：性能补偿设计

企业不断变化的业务环境使得客户对企业的性能要求越来越高。客户不仅要求企业提供高质量，低成本的产品，还要求公司快速，持续地交付，满足客户自身的需求。不断变化和股东回报等，业务运营面临着越来越大的业绩压力，即从公司外部传递到企业内部的员工。因此，今天的企业重视绩效管理和与绩效管理密切相关的薪酬激励也就不足为奇了。那么，什么是绩效薪酬？绩效薪酬通常用于将绩效与薪酬挂钩，目标是激励员工更好地工作。从广义上讲，绩效薪酬是个人与团队绩效和薪酬之间的明确联系。薪酬基于个人，团队和业务绩效的变化是灵活的，其狭隘的理解是个人的行为和表现以及薪酬。联系，薪酬根据员工的绩效和绩效而变化，因为员工自身的绩效和行为可以在更大程度上由他们自己控制，因此，员工可以控制自己的总薪酬水平，从而实现薪酬员工绩效监管的目的。绩效薪酬设计的原则和目标绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效来提升组织绩效。它是通过绩效薪酬传达企业绩效期望信息，激励企业所有员工实现其目的，使企业更加注重结果或独特的文化和价值观，促进高绩效员工获取高预期工资，保证工资根据员工表现而有所不同。在设计绩效薪酬时，有必要牢记公司的目标。因为绩效薪酬设计是基于这样的假设，即员工绩效通过努力与薪酬之间的明确关系得到增强，因此，其设计的关键目标是提高绩效或业务生产力，并将个人绩效薪酬转变为业务。鼓励改变价值观的手段。建立绩效薪酬设计的基础在设计绩效薪酬时必须做出的关键决策是绩效识别，即薪酬在多大程度上取决于绩效，绩效薪酬的目标以及绩效薪酬的确定程度。等待。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，有效地将绩效与薪酬挂钩，并且必须满足以下要求：员工的工作绩效可以衡量，员工之间的绩效差异可以区分，可以实现绩效之间的关系差异和薪酬差异，绩效薪酬增长的前景将激励绩效行为的变化，个人和组织绩效之间存在着既定的联系。设计绩效薪酬绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式，关注对象，分配比例，绩效和分配水平，绩效薪酬增长方式。 1.绩效薪酬的支付形式。有很多种联系，例如公司如何支付与绩效建立关系。不同的公司有很大差异。这可能包括共同绩效工资，绩效奖金和绩效福利，以及股票或利益分享计划。实施绩效薪酬的员工水平也存在很大差异。公司可以支付许多不同类型的绩效薪酬。例如，员工可以获得销售增长，产量增加，从属培训和降低成本。然而，绩效薪酬一般来说，企业高管可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工则更倾向于更倾向于短期绩效薪酬激励，并且，根据支付方式，公司提供不同的绩效薪酬率。它可能是每月付款，也可能是季度付款或一年付款。 2.绩效薪酬的目标。绩效工资是专注于个人或专注于团队，或专注于基于团队绩效的个人绩效。绩效工资目标的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段战略等因素的影响。如果绩效是在个人层面衡量的，那么每个人的绩效薪酬都是基于他的绩效，而个人绩效是企业的实现有利于加强个人行为和结果，但可能不符合团队合作和团队的要求性能。绩效薪酬还可以为团队或组织的每个员工提供团队绩效工资，即基于团队，业务部门或整个组织的绩效。还可以首先衡量团队或单位的绩效，以确定总绩效薪酬，然后根据员工的个人绩效划分总绩效薪酬。员工获得的绩效薪酬基于他自己的表现。 3.绩效工资分配比率。也就是说，不同部门或不同级别岗位的绩效薪酬绩效标准。由于绩效薪酬的多样性，我们在这里解释其中一个 - 绩效工资，绩效工资的分配标准和每个职位的薪资水平以及相应的外部薪酬水平是否相关，他们与个人或团队绩效的联系允许员工或团队通过对绩效的贡献来调整整体工资水平。具体配置有两种方法。该方法是分割方法。首先，根据工作评价和外部工资水平确定不同职位的总薪资水平，然后划分每个职位的整体工资水平，如某个职位的整体工资水平（100％）。 ）=基本固定工资（50％）+绩效工资（50％），第二是匹配方法，首先根据工作评估和外部工资水平确定每个职位的基本固定工资水平，然后应考虑工资水平市场定位在这种情况下，一般基本工资水平应定位在市场工资水平相对较低的水平，然后根据每个职位的基本工资提高一定比例，以便整体工资水平每个职位都处于市场工资水平的中间水平，如某一职位的总体工资水平=基本固定工资+绩效工资（绩效工资是基本工资的40％）。这样，当员工达不到或超过预期的绩效标准时，他们的总薪资水平低于市场水平，当他们达到或超过绩效标准时，他们的总薪水水平将等于或高于市场工资水平，使员工可以根据自己的表现来控制自己。补偿和激励表现的目的。 4.表现水平。它是基于绩效考核后绩效考核结果的层次结构。它一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面与企业评价的评价主体和模式有关，在上文中，绩效水平与水平的差异将对其产生重大影响。员工绩效表现。在设计绩效水平时，我们还必须考虑员工绩效薪酬的激励程度。如果水平太小，差距将太小，这将影响员工的激励。如果水平太小，差距将影响员工对绩效薪酬的期望，甚至是员工。失去上升势头。 5.业绩分配。确定企业绩效水平后，应明确不同层次的员工绩效考核结果分布，即员工人数或百分之几ees应该在每个级别，通常，公司决定员工绩效的分布。这与正分布现象一致，即中间10至20％，60至70％，差异大约10％。严格的绩效分配一方面有利于区分员工的绩效，另一方面，消除绩效评估方的模糊绩效也是有益的，因此评估对象的评估结果趋于适度。 6.业绩补偿分配方法。它指的是如何在个人或团队之间分配绩效薪酬。有两种常见的方式。一是绩效薪酬是根据个人绩效工资标准直接分配的，一是绩效薪酬首先在团队中分配，然后根据个人绩效分配，而后者又包含两种形式 - 完全分配和不完全分配。完全分配是完全划分团队中的企业和员工的总绩效补偿金额，没有必要，不完全分配是在控制绩效薪酬总额的情况下，以及团队之间的水平并确定了员工。在分配水平上，绩效薪酬总额有一定的盈余。 7.绩效工资增长。员工的工资增长因公司而异。主要表现为工资晋升，工作动员，加薪，工资（就业或资格），薪资调整和业绩调整。实现绩效薪资增长有两种主要方式。一个是提高工资标准，另一个是一次性绩效奖励。在具体处理中，每个企业采用的策略也不同。提高工资标准将长期提高员工的工资水平。随着时间的推移，它成为员工支付的权利，并考虑到工资刚性的特点 - 容易上升，不利于企业薪酬的灵活决策一次性绩效奖励是一次性奖励支付符合企业绩效标准或以上的员工。它可以在数量上与企业当前的收入挂钩，可以使员工感受到激励的效果，也可以促进企业薪酬的灵活决策。简而言之，绩效薪酬设计必须明确需要实现的目标，有效地使用薪酬战略以及绩效与薪酬之间的密切关系，这样公司就不必为所有工作支付高薪，而是为那些工作支付高薪。具有创造高绩效的关键技能的员工，具有一般技能，平均或低绩效的员工支付平均或低于市场水平。这使公司能够吸引具备所需关键技能的人才，并留住高绩效员工，以满足战略需求，同时控制业务成本。