过渡到“光管理”模式

在组织行为中，群体差异的研究是一个重要的领域。有五个最重要的群体差异：种族，宗教，性别，地理和代际性。群体差异决定了人们建立关系的不同模式，并影响组织的和谐程度。在中国，种族差异和宗教差异在商业组织中并不是一个明显的问题。虽然性别和地域差异也引发了许多冲突，但它们基本上都有遵循的规则，或者具有很强的确定性。只有代际差异，问题最突出，同时没有经验可以参考。所谓代际差异是指由于生长环境的差异，不同年龄的人群所表现出的群体差异。今天，随着“90后”群体大规模进入工作场所，代际差异带来了新的挑战，这些挑战是企业和组织管理不可忽视的。控制组织和反控制的代际特征文化继承模式的转变直接影响着代际关系的建立。在以老一代为绝对权威的后象征文化中，年轻人的生活方式已经建立并且不可改变。这种关系的主要特征是控制。年轻人唯一要做的就是跟随父母，老师的教学受制于国家和组织的愿望。后来，ldquo，在象征文化开始传播之后，年轻人和老一辈的经历之间存在明显的差异和冲突。家长和老师不再是年轻人行为的典范，同一代人之间的相互学习成为主要的行为模式。因此，世代之间的断裂和异化成为这种关系的主要特征。而今天，随着“崛起”，90年代的崛起，“前象征文化”成为一股重要力量，开始占据主导地位。代表过去的老一代完全失去了权威，因为他们不再有土壤重复过去从年轻人领土的经历。青年人通过反抗过去为未来建立了一个新的权威标准，因此只有通过对话才能重建两代人之间的关系。但是，要开始这种对话并不容易。美国人类学家玛格丽特·米多特认为，只有当年轻人和老年人真正意识到存在着一个深刻的，新的，前所未有的世界性代沟的事实时，才能更新沟通。建立。只有当成年人认为他们需要反省时，他们才需要了解他们年轻时所做的事情，并且沟通才有可能实现。 “在研究过程中，我发现实际开始这个对话过程比我想象的要困难。韩庆峰说。原因在于，一方面，虽然“90”的人渴望谈论，但由于他们的成熟和缺乏经验，他们往往不了解如何有效地进行沟通和互动。对于老一辈人来说，尽管他们已经意识到存在这种深刻的代沟，但由于中国社会对后90后群体的普遍性所形成的负面印象，老一辈自然也承担着不适和由于代沟造成的冲突被强加给年轻人，自我反省和反省的过程被推迟了。正是由于这种心理基础，组织内部的控制才没有削弱甚至加强。另一方面，ldquo，在权威的90后，蔑视也反映了他们对“控制”的抵抗。 Ldquo，90年代最深刻的代际特征是它们代表了前象征文化并代表了新的权威。对于任何旧的和权威的控制行为，它们往往比上一代更强烈抵制。因此，我们有必要认真思考组织，权力和关系的现状。时代在不断前进，商业环境也在不断发展正在经历深刻的变革，但事实上，中国的大多数商业组织仍然保持着受控组织的基本形式。受控组织的核心特征是通过高度集中化最大化组织安全性和效率的能力。在中国改革开放的前30年里，控制组织取得了辉煌的成就，特别是那些以军事化管理着称的高度控制的组织。它们以惊人的速度增长，并且是巨型公司之一。受控组织的存在具有强大的领导力，严格的等级制度和绝对的服从。在一个受控制的组织中，管理者只需要把“事情是对的”，因为在绝对权力的逻辑中，人们没有个性，他们只能选择服从。当员工屈服于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面看起来很平静，但在水面下是暗流。当ldquo，90后，新的权威形象出现，冲突将变得不可避免。 “在组织中，lsquo的矛盾，服从rsquo，从来没有像现在这样强烈。年轻人要求组织改变他们的需求，而管理者只能理解lsquo，因客户而改变rsquo，并且对90后的要求漠不关心，甚至表现出愤怒。事实上，习惯使用强制性电源的管理人员无法满足这些需求。长期以来，大多数基层管理人员都是从一线优秀员工中长大的。虽然他们是运营的主人，但他们不一定是管理人才，权利超重的倾向可能特别重要。今天的管理者应该清醒地意识到，控制组织的效率越来越低，越来越不安全。 “90年代造成的管理问题的核心是对组织的过度控制。但不幸的是，当组织面临这种明显的矛盾时，似乎没有“没有知识，没有”，没有“感觉”。面对年轻员工渴望“公平，需求”，对话的吸引力，他们倾向于习惯性地选择拒绝。在价值交换的基础上，“光管理”利用代际冲突的本质，即权威交替过程中的攻防。如果你真的认识到文化遗产的内在规律，要明白“90”将很快成为新的权威是必需品。你可以抱怨目前的年轻员工缺乏基本的专业精神和良好的工作习惯，但不应忽视的是，90后，他们并没有在老一辈人所期望的传统环境中成长。 “管理者需要重新认识的是：lsquo，90后，需要，是一种基于价值交换的新型关系。所谓的ldquo，交换不仅仅是简单的物质交换，“我工作，你给钱。”其核心是体现在更加平等的劳资关系中的价值观交流。在这样的需求中，劳动者不再是订单的简单接收者，而员工的目标不再仅仅是“企业的奉献”。他们首先考虑的是：“如何利用组织平台来实现个人目标，然后将轮到ldquo，实现组织目标，并在此背景下建立价值交换关系。 “如果你愿意在90岁之后接受你的管理，这取决于你能为实现个人目标贡献多少价值，无论是资源，技术还是心理。需要建立和发展新的交换关系。前提是员工可以从一开始就迅速建立对管理者的信任，并相信管理者有意愿和能力帮助他们实现个人理想。相反，只有这一步才能实现，管理者才能让“90后员工”自愿接受管理，最终实现团队和组织的目标。因此，在管理者和ldquo之间的联系的初始阶段，在90名员工之后，建立“信任”比建立“权威”更重要。因为在新的关系model，ldquo，陛下不再是权力的产物，而是基于ldquo，信任互动的结果。 “尊严不再是强迫管理者管理的工具，而是管理者赋予管理者的权力。接下来需要调整的是经理的思维模式。在绝对权力中，管理者追求一种高度统一，频率共振的“和谐状态”。尽管这种方法在很长一段时间内保证了组织的效率，但在激烈的代际战争中，组织不太可能保持纯粹的共振状态。在与“ldquo，90，ldquo的关系中，并开始变得至关重要，但需要承认，对于大多数管理者来说，理解ldquo，并且只是口头上，就像那些经常这个词挂在嘴唇上，”ldquo和谐重复的次数越多，人们就越容易忽视其含义。 Ldquo，绅士不同，小家伙不一样。显然，“90后，他们更愿意接受”，他们希望管理者能够面对更加多元化的世界，更广泛的思想，接受他们的分歧，实现团结的包容性。当然，在认识到代际差异的同时，没有必要夸大代际差异。对于管理者来说，边界和规则仍然是不可或缺的，但在价值交换的基础上，软化冲突和淡化权威，从原来的等级权威管理到更民主，平等和灵活的“轻管理模式”，但这是不可避免的。承认，在90后的新集团崛起之后，管理层的变革有可能实现对话并建立深厚的工作关系。无论如何，管理者面临代际差异，不能永远留在自己的舒适空间。