人才管理大战，你的组织准备好了吗？ - 管理咨询人员培训

首先，让人才管理女王走上舞台向您展示：在人才竞赛中，我会穿比基尼，踩高跟鞋，并在场景中展示自己。人才管理正在成为人们关注的焦点...十年研究成果证明了一点历史！ ldquo，尽管公司总是喜欢声称员工是最大的竞争优势，然而，令人震惊的现实是，例如，十年前，大多数公司都没有准备好发现人才，激励人才和留住人才。又过了十年，没有改变！......真相是一两个！发达国家的婴儿潮一代即将退休。中国改革开放后的一代已经退出历史舞台。西欧缺乏新的就业机会。注射。与此同时，在许多新兴市场，人才的适用性仍然存在疑问。商界领袖的担忧!!麦肯锡对高管的调查发现，受访者认为，在本世纪的最后十年，人才是管理的重中之重。在相关调查中，还发现大约一半的受访者认为，在未来五年内，日益激化和全球化的人才战将对企业产生重大影响。对于其他全球化趋势，没有比人才竞争全球化更大的影响。历史教训失败许多公司仍然鄙视人才管理，并认为这只是一个短期的战术问题，并不认为它是长期业务战略中不可或缺的一部分。它需要吸引高层关注并投入实际资源。一位欧洲首席运营官说：“每个人都投入时间在眼前的生意上，认为做其他事情没有多大价值。人才管理压力很大，因为它阻止人们开展业务。在调查中，企业高管经常承认他们和他们的直线经理对这些问题没有给予足够的重视。对数十家国际公司的调查显示，高管面临障碍，包括短视，业务部门之间缺乏协作和人才分享，部门管理效率低下以及对人力资源角色的理解不清晰。当今的挑战和人才管理领域希望成功管理人才，高管们必须意识到：人才战略不仅可以专注于高绩效人才，出于不同的原因，不同性别，年龄和国籍的人都是同一家公司的工作（人力资源需要有更多的能力和更多的鼓励来制定有效的措施。只有这样才能在业务战略业务战略中看待人才管理。更多的业务战略是指公司通过有效的分离，销售，转让，合并，收购等所拥有的所有资产的核心。不断增加的挑战三大外部因素，mdash，mdash，人口变化，全球化和知识增长工人，mdash，迫使企业更加注重人才。然而，威胁不仅来自外部，而且企业内部的问题也加剧了这种情况。第一个重大挑战 - 外部因素发达国家正面临着出生率下降和退休率上升的问题，而新兴市场则拥有过剩的年轻人才。在中国，匈牙利，印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源部门告诉调查人员，工程和一般管理职位的求职者的适用性各不相同。最常见的问题包括“英语熟练程度”。可怜的，可疑的学术和文化问题，mdash，mdash，如缺乏团队经验，不愿采取主动或担任领导角色。第二大挑战是mdash，mdash，Y代放大器，下一代Y代，即80后，他们的价值观深受互联网，信息超载和过度关注的父母的影响。人力资源专业人士指出，Y一代需要更灵活，更有意义的工作，渴望职业自由，更高的薪酬，更平衡的工作和生活。他们将自己的职业分为一系列2 - 3年的小章节，随时准备换工作，所以如果不能满足他们的期望，公司将面临高流动率。钍HRD所说的是：“千禧一代不愿意每周工作100小时。他们想要有不同的选择。他们看到他们的父母一生致力于公司，但终于被解雇了。他们对绝望的工作毫无兴趣。现在，在千禧一代之后还有千禧一代......现在美国有一个名为千禧年的新词，比Y世代更年轻。他们的游戏玩法与Y世代完全不同。第三个挑战mdash，mdash，全球化随着公司向新的国际市场扩张，全球化已成为一项重大挑战。要想在巴西，中国，印度，俄罗斯和其他国家取得成功，公司必须拥有愿意并且能够在海外工作的高管。此外，具有国际视野的本地人才也是必不可少的。他们不仅熟悉当地的商业模式，还熟悉当地消费者（尤其是当地中产阶级）的需求。第四个挑战mdash，知识工作者知识工作者是大多数公司中增长最快的人才库，他们有自己的需求和特点。据估计，在1.37亿美国员工中，有4800万是知识型员工，每家公司平均可以拥有10万名员工。知识型员工之间的区别在于，他们创造的利润比其他人高三倍，并且监管很少。然而，同一行业中知识密集型公司的表现却截然不同，这表明一些公司正在努力从这个劳动力中获取价值。最后，支持其工作的技术创造了更快，更好的信息共享方式，进一步推动了对知识型员工的需求及其潜在影响。在施密特看来，在谷歌，它们更像是智能创意（SmartCreative）。他们之间有什么区别？内部敌人在很大程度上，高管们应对当前的人才问题负责。在与人才打交道时，管理者使用被动方法，例如只有在新产品的销售突然增加时才开始雇用更多的销售和营销人员。 “短期主义导致管理者关注长期问题，如发现人才和职业发展规划。人力资源部门的影响力下降以及对公司缺乏忠诚度也成为问题。英国最近的一项薪资调查显示，高级销售，财务，营销和IT经理比人力资源经理贵50％。由于缺乏商业知识，高管们采访了人力资源部门。正如人力资源开发人员所解释的那样：“企业公安并不认为我们拥有业务知识，因此我们无法提供有价值的意见。我们在其他人的要求下做了很多事情，但他们并不认为人力资源是专业的。面对如此多的挑战，该怎么办？更清楚地思考人才管理用于招聘，培养和留住员工的人才系统和流程是所有成功人才战略的核心。人口统计学，全球化和知识型工作的性质将是长期挑战，并进一步支持我们的论点，即公司应将人力资源规划和人才管理置于其业务战略的核心，并允许高级官员更多地为这些问题提供能源。考虑到人才战争，我们将其扩展到人才战略将产生更大影响的三个重要领域。针对各级人才的培养尖端人才对企业绩效的影响一如既往，但现在更为突出的是，由于知识型工作的扩大，企业不能忽视其他员工的贡献。现在，我们应该正确地强调B级员工的宝贵贡献，mdash，mdash。这些有能力和稳定的绩效员工是任何企业的主体。 Aviva Insurance实施了“ldquo”，专注于重要的多数管理策略，而不仅仅关注高绩效员工。对社会资本的研究也强调了包容性的重要性：顶尖人才只有在对所有类型员工的内部工作网络充满活力时才能发挥有效作用。如果缺少或删除工作网络，性能将受到影响。产生多样化的价值观十年前，我们专注于提供强大的员工价值tives经常解释为什么一个聪明，精力充沛，有抱负的人更愿意为一个企业工作而不是为他人工作。随着人口统计和其他趋势的变化，成功的公司正在调整其雇主品牌，以满足具有不同价值观，不同理想和不同期望的不同群体。有时，这种分类需要更加精细。例如，欧洲和北美的Y世代有着相似的生活方式和目标，但在亚洲或南美洲则有所不同。英国零售商是吸引年轻人和老年人的最开放的雇主之一。特易购明确将其潜在的一线员工分为“最近的毕业生，兼职学生和毕业生”，并在其专业网站上为各个群体设置专栏，为各种群体设计和语言提供不同的招聘材料。人力资源专家在10年前加强人力资源部门，致力于开发和管理标准流程，尤其是招聘，培训，薪酬和绩效管理。我们坚信人力资源应该保持对业务战略的影响，并为公司经理提供可靠，积极的建议和支持。只有人力资源部门才能将业务战略转变为详细的人才战略。不幸的是，在过去十年中，人力资源主管的信誉和影响力正在下降，而人力资源部门并未发挥关键作用。根据调查，58％的部门经理认为人力资源部门缺乏必要的能力来制定符合公司业务目标的人才战略。最后，HRD应该有更深入的商业知识。例如，在宝洁公司，您希望理想的人力资源经理在工厂工作，或者与大客户经理深入了解，了解业务部门的实际情况，并获得业务部门经理的信任。在可口可乐公司，高绩效部门经理将轮流到人力资源部门工作2 - 3年，以发展人力资源部门的业务技能，使部门更加信任业务部门。总结今天的人才管理需要注意：1。由于人口统计，宏观经济和技术的变化，企业应将人才管理视为业务优先事项。 2.企业高管必须投入大量时间制定吸引人才，激励人才和留住人才的战略。 3.如果公司的战略可以培养各级人才，培养各种员工价值主张，以满足和保留不同类型的员工，并加强人力资源部门的作用和能力，那么公司的战略很成功。