了解GE的领导力发展

从GE学习开发GE领导力发展中心作为全球领导力发展的基准已经成为许多企业/培训中心的目标，但是粉丝的影响往往很差。原因是许多公司经常学习GE领导力发展的基本方法，而未能掌握成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展历程的基础上，详细论述了领导力发展成功的前提和具体策略，总结了领导力发展的价值创造逻辑和核心战略。 I. GE领导力发展中心简介GE Croton培训中心（后来称为韦尔奇领导力发展中心）成立于1956年，占地50英亩。这是GE高级管理培训中心。 GE高层领导力发展的摇篮。此外，通用电气在财富500强企业中拥有超过130位首席执行官，因此通用电气被“财富”杂志誉为“美国商界的哈佛”。1951年，内部和外部专家，包括德鲁克，共编制了3,463页3,463页GE的业务诊断页面和超过2,000名经理的表现。蓝皮书的研究报告后来被改编成GE总经理的课程计划，已经使用了20多年。然而，传统的讲道课堂教学模式是令人厌倦和无效的。 1981年，通用电气减少了培训工作，以推动通用电气的转型，因为其他通用电气部门削减了开支。为了取得实际成果，韦尔奇象征着蓝皮书的燃烧，并将GE领导力发展中心从传统教学推广到行动学习，并以公司的实际问题为培训内容。在此过程中，GE培养了大批变革型领导者，有效促进了企业转型，取得了巨大成功。 GE领导力发展中心也获得了广泛赞誉。 2001年，通用电气的新任首席执行官伊梅尔特推动了通用电气的快速增长和培训预算的增加，而其他公司则削减了培训支出，以培养新一代以客户为导向的全球商业领袖。在此背景下，GE领导力发展中心培养了大量增长领导者，以推动GE的快速发展。随着GE的领导力发展计划变得更加成熟和有影响力，GE领导力发展中心也充当了业务的推动者，为主要合作伙伴的领导者免费提供领导力培训。参与培训的（拟议）合作伙伴高度重视该项目，60％的拟议合作伙伴最终与GE达成战略合作。纵观通用电气120年的发展历史，不难发现通用电气已成为全球长期和多元化业务的基准。其成功的核心因素可归纳为“领导团队+管理模式”。作为GE领导者的制造基地，GE领导力发展中心为GE的快速扩张和可持续发展提供了大量高素质的领导者。这是GE长期成功和成功多元化的重要保证。第二，GE领导力发展成功的前提条件是GE学习领导力发展，不仅要学习领导力发展的具体技能，还要理清其成功的前提条件，创造领导力成功发展所需的良好环境。 1.领导者的关注和强有力的支持，有效地刺激领导力发展工作GE对领导力发展的重视和支持不仅仅是口头上的。 1956年，GE在Croton Village的建设上投入了大量资金，并大量聘请外部专家协助制定总经理的课程计划 - 蓝皮书。自韦尔奇上任以来，GE的领导力发展中心增加了对其他部门的投资。 911事件发生后，刚上任的伊梅尔特继续增加培训投资，而其他公司则削减了培训费用。 2007年，GE全年投入12亿美元用于研究，占其年收入的7％左右。 GE对领导力发展的领导支持不仅反映在财政支持方面，而且在实际行动中：韦尔奇的愤怒蓝皮书需要专注于解决问题，而GE领导力发展中心将真正发挥作用。为通用电气培养了大量的转型领导者，伊梅尔特为GE的领导力发展中心确定了推动增长增长的方向，并且GE培养了大量的增长领导者，以推动通用电气的快速增长。在实践中，GE的中高级领导者经常作为下属教授和教学，通常提供指导。此外，高级管理人员将参与与其工作高度相关的领导力项目，呈现情境，参与讨论以及评估学生报告。 2，成熟高效的人才管理模式，有效提升员工内部动力。 GE拥有成熟高效的人才管理模式。每年3月至6月组织人力资源系统评估会议。重点是九宫阁作为核心考核人才。人才库存，发展规划，继任计划等，告诉员工他们的期望，并尽力帮助员工实现目标，并明确要求员工对结果负责，以调动他们的学习动力。通过人才管理机制，调动员工的学习动力，注重拉动与推动的融合，GE在这方面有独特的经验：通过快速扩张，公平透明的促进机制，同意甚至鼓励人才，GE的发展机遇作为个人发展系统内外自由流动等综合力量，并通过绩效评估和激励措施以及强制性消除机制整合推力。值得指出的是，许多公司都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的健康流动。 GE高层领导人通常有三名候选人。一旦接班人得到正式确认，GE同意鼓励其他候选人在系统内外找到更合适的发展机会，从而有来自世界500强的137位CEO。良好的人才流动不仅对人才负责，也为其他员工带来更多发展机会。在系统外工作的候选人似乎已经失去了他们的才能，但他们为GE带来了广泛而宝贵的社会关系资源，GE可以在GE的发展和绩效改进中发挥一定的作用。 3.高效的领导体系和领导的有效释放GE认为领导力是制定决策和实施。要充分发挥领导作用，就必须有科学合理的决策机制和决策模式。同时，需要一个成熟的实施控制系统来确保各种决策的实施。作为一家具有百年历史的企业，GE拥有成熟，高效的执行管理体系和执行文化。其“GE驾驶舱”系统允许领导者实时监控各种业务活动。一旦设备出现异常，系统将自动生成警告或问题。信息，相关业务部门将立即采取纠正措施，以确保实施到位。在这个系统下，任何领导者都可以有效地协调业务，并且通过该系统可以将领导者的任何意图扩大数千倍，以确保决策的有效实施。在这种背景支持下，GE领导者每年只需要关注四项决策：战略，预算，组织评估和诚信监控。其中，战略决策定在每年的7月至9月，重点是清理思路，寻找更好的增长模式和发展路径，预算决策每年10月至12月确定，重点是有效分配围绕战略的资源，从每年的4月到6月，我们专注于评估员工的绩效和价值观，并对其进行评级，以有效激励和激励员工。全年的完整性监控重点是维护和纠正GE价值体系，以确保订单和清洁环境。 。此外，领导人还需要在每年的第一季度进行年度动员，以提振士气。 GE的驾驶舱和高度标准化的四个决策 - 制定程序和动员程序构成了GE高效的领导体系，这有助于GE的领导力得到充分发布，值得学习。 4.作为一家不断发展的多元化企业，GE为发展土壤GE作为一个多元化企业提供了肥沃的领导力。领导力发展对其业务扩展非常重要。因此，GE在配置丰富的财务资源的同时，非常重视领导力的发展，提出了极高的要求。此外，对持续扩张的大量领导者的需求使GE能够在大量领导力发展工作中积累丰富的经验。高要求，大量资金和大量领导力发展任务创造了肥沃的领导力发展基础，这是GE领导力发展中心成为全球领导力发展基准的重要条件。对于大多数企业来说，很难实现GE的规模。领导力发展的土壤并不像通用电气那样富饶。只要它具有积极的态度并以高标准为指导，它就应该争取资源支持，尽管它无法实现GE领导力的发展。中心式的成功，但仍然很棒。三，GE的领导力发展经验1，先进的发展理念，领先的发展1.1战略导向的领导力发展GE的早期领导力发展也是严格的课堂式教学，尽管由德鲁克等内外部专家编写了一本经典的蓝皮书，但效果不好。在韦尔奇激怒蓝皮书并要求以实际问题为导向的问题解决方案之前，GE领导力的能量得到了充分激活。从那时起，GE的领导力发展主要基于战略愿景，包括选择培训中使用的行动学习计划，以及发展独特的领导力。例如，在领导力发展项目中，GE经常选择影响团队或职能部门或下属单位绩效的关键问题或战略问题，以便参与者在实战中实践，韦尔奇时代的转型领导和伊梅尔特的成长领导力时代是一个基于当时战略需求而发展起来的特色领导项目，在其战略规划和实施过程中发挥了重要作用。 1.2综合发展组织领导力GE的发展领导力不仅仅是高级管理层个人领导力的发展。它根据领导层级进行系统领导力发展，以充分发展组织领导力。此外，GE还将组织发展的需求结合起来，培养组织发展所需的领导才能。变革型领导和增长领导是GE领导层开发的经典之作。 1.3以价值为基础，决策和执行作为发展领导力的主线GE的价值信念是：价值决定行动，行动决定结果。韦尔奇还为通用电气领导力发展中心写下了题词：通用电气的未来基于推动我们今天价值观的价值观：相互信任，永无止境，永无止境，永无止境的世界最好想法和才能。因此，GE非常重视价值工作，不仅将价值观作为人才评价的重要组成部分，而且将其视为人才提升和消除的重要环节。在发展领导力方面，GE正在设计基于价值观的领导力发展项目。此外，GE认为领导力是“决策+执行”，即做正确的事情并做正确的事情。因此，GE的领导力发展通常基于价值观，侧重于发展决策和执行管理（领导团队）的能力，即GE领导质量模型中的决策权，鼓励动机和执行力。总而言之，考虑到GE的领导者在上任后一个月内必须完成三项好的功课，他们是商业创意，价值观和领导团队。可以得出结论，GE将价值观作为核心，决策和执行作为主线发展领导力的结论。 2.系统领导培训体系，建立规模领导2.1层次化，分专业设计进入计划，有针对性的培训人才如图所示，GE的领导课程根据领导者水平分为六个级别。其中：领导力基础课程（FOL）的学生是具有相同领导责任并做出相当贡献的个人，主要面向专业人士，新经理推广培训课程（NMDC）是新任或晋升的经理，包括专业领导。专业人士，领导绩效计划（ALP）是前任或新晋升的高级经理，包括专业领导者，高级专业人士和专业人士，他们被提升为高级专业人员，经理培训课程（MDC）主要面向管理层，高级专业人士商业管理课程（BMC），以及被提升为管理层的专业领导者，主要面向管理层，高级管理层，以及提升为高级管理人员的高级专业人员。高级管理培训课程（EDC）主要面向高级管理人员和高级管理人员，也建议向公众推广。高级管理层的管理。在职能领域，GE还为新MBA学生和管理培训生设计了两个系列的研究生MBA领导和管理培训领导项目。其中，MBA后领导项目包括四个主要项目：成熟的商业领导项目，人力资源领导项目，风险管理领导项目和可再生能源领导项目。管理培训生领导项目包括财务管理领导培训项目。信息管理领导培训生计划，运营管理领导培训生计划四个主要项目。 2.2有效提高发展效果的三维培养方法GE过去的培训采用80/20原则，即80％来自具有挑战性的工作任务，20％来自课堂学习。后来，通过实践，员工发现在缺乏咨询的情况下，学习方向，学习进度和学习效果存在某些问题。他们决定在原有的培训结构中加入一些辅导，最后形成了70/20/10的原则。也就是说，工作任务在容量增长中起70％的作用，一对一的导师指导占20％，最后10％是课堂学习。为了确保发展的有效性，GE致力于通过岗位轮换和指导来发展和制度化领导力。只有10％的课堂学习，不同层次的学生有不同的方法：专业和专业领导课程（FOL，NMDC，ALP），基于经验的培训，案例研究和实战通常使用。技能，如解决工作中的一般问题，管理，高级专业和高级管理人员（MDC，BMC）的课程主要提出通过行动学习方法解决现实中的重要问题的解决方案，高级管理培训课程收集影响的重要共同问题每个单位的表现。 2.3系统培训计划有效缩短人才发展周期GE基于其领导能力模型，根据不同类型领导的特点，在实践中总结出系统的最佳培训计划，有效缩短人才发展周期。例如，GE财务管理培训生计划共有4个学期。每个学期半年。受训人员在业务部门轮换。整个周期为两年，它们分别在四个不同的业务部门轮换。在正常情况下，刚毕业的大学毕业生可以通过两年的学习和实践晋升为高级财务管理职位。具体的培训计划如下：3。科学的学生选拔机制GE每年约有166,000人有资格接受领导力培训，而GE领导力发展中心每年仅提供约7,000次领导力培训。其中，MDC项目的年参与人数约为750人，分为10个班级，BMC计划的年度参加人数约为150人，分为三个班级，EDC项目的年度参与人数约为40，由一个类实现。正是这种训练的稀缺性使得这种情况更加突出ents珍惜这个来之不易的机会。但是，从166,000人中选择合适的学生并非易事。有必要考虑组织领导的需要，以便为高延迟人才做出全面选择。 GE的学生选择过程实际上从年度组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织的战略人才和组织能力建设需求，通过评估和评估对员工进行评估和分类。在此基础上，对人才进行盘点，实施继任计划，组织和指导员工制定个人发展计划（IDP）。然后阐明人才发展的需要。在明确人才培养需求的基础上，我们将做好年度人才培养计划，然后通过选拔过程选择合适的学生：原则上，A级员工和获奖员工可以参加。在此基础上，基层领导项目（FOL，NMDC，ALP）由员工提交，需要得到直接领导和人力资源部门的批准。高级领导项目（MDC，BMC，EDC）由正式提名程序提名。顶级EDC项目由主席直接提名。 4.基于战略的领导力发展活动，有效提高企业绩效和竞争力4.1基于战略愿景，协调发展领导力GE的领导力发展活动基本上基于战略视角。在积累了丰富的领导力发展经验后，GE开发了最佳的领导力发展模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心会通过访谈和调查分析实施该战略所需的组织。能力，并在评估现有组织能力的背景下，阐明组织发展方向。在此基础上，通过评估和评估，人才库存，继任计划，IDP等来定义人员维度，制定综合系统规划领导的内容和重点。 GE领导力中心也可能因战略变化而对领导力发展进行重大调整，相对于原始领导力发展框架内基于战略愿景的年度优化。例如，1981年，韦尔奇上任后做出了重大改变，迫切需要变革型领导。 GE领导力发展中心被蓝皮书烧毁，迅速调整了围绕组织战略的领导力发展方法，并在数年内建立了一条高效的“变革性领导”生产线，以有效支持GE的转型，2001年，伊梅尔特上任后，他提出了增长战略，而原有的变革型领导并未完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心迅速调整了“参数”，在原有的变革型领导基础上创建了一条高效的“增长领导”生产线，并为推动GE业务的发展发挥了重要作用。 4.2精心设计领导力发展计划以提高发展成果与大多数专注于课程规划和组织实施的公司不同，GE的领导力发展项目经过精心设计。其领导力发展经常探索围绕项目目标的保障和改进效果，形成一个成熟的发展模式：对于每个领导力发展项目，项目团队将与相关专家进行沟通，了解相关知识，探索最佳实施方法。通过对想解决问题的公司的访谈和学生评价（以下简称“案例企业”），明确了培训重点和目标，参与者对项目有明确的期望。在此基础上，项目团队的设计系统领导力发展计划帮助学生在一到四周的持续集中学习中掌握相应的能力，并通过长达半年的跟踪和咨询，评估项目的有效性，并帮助学生f进一步增强他们的能力。在设计领导力发展计划时，GE经常使用行动学习方法，使学生在解决实际问题时提高个人能力。令人印象深刻的是其学习的实用性和有效性：领导力发展项目的每个案例都由GE领导力发展中心汇编到案例企业进行系统研究，并由案例公司确认。一些复杂的项目，GE领导力发展中心甚至外部专业咨询机构协助准备案件。在课程中，学生将使用咨询机构常用的调查和诊断方法，如问卷调查，现场访谈和访问，在课程中进行系统诊断，并在课堂上向相关领导报告在发布诊断计划之后。与传统的学习实践不同，GE旨在利用此活动作为推动案例公司提高绩效的机会。为此，案件企业的相关负责人一般会参与小组探索和寻求最佳解决方案，而复杂的项目甚至会涉及外部专家参与指导。课程结束后，案例公司将直接实施解决方案，以解决公司的实际问题，提高公司的业绩。这种咨询式学习活动不仅大大提高了学生的实战能力，而且为案例企业找到了最佳解决方案，最终形成了GE领导力发展中心，培训生，案例公司的双赢结果，和公司领导。图为GE精心设计的BMC课程计划。从图中可以看出，第一周半主要是理论研究，旨在掌握系统的理论，工具和方法。第二周的最后两天是项目介绍和准备阶段，主要是让参与者了解案例的背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交给案例企业达成共识。在第三周，每个小组都到案例公司进行现场调查和诊断，发现问题，并系统地探索解决方案。在第四周前两天，配制溶液并报告结果。接下来的三天主要是学习反馈，行动计划和重新制定等活动，以帮助学生系统地整理学习成果并制定行动计划。在课程结束时，GE领导中心继续跟进案例业务的实施，同时跟进学生行动计划的实施并评估整体结果。 IV。 GE领导力发展的启示1.领导力发展的价值创造逻辑通过对GE领导力发展的研究，可以总结领导力发展的基本价值创造逻辑。如图所示，领导力发展包括两个方面：一个是自下而上的系统领导力发展价值创造过程，侧重于人才生成机制和从过程和机制建设维度优化领导体系。有效释放领导力，增强团队战斗力，另一个是从左到右效果导向的领导力发展价值创造过程，主要通过研究和选择关键问题，然后通过行动学习方法促进学生解决实际问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。系统的领导力发展需要高级管理人员的支持和参与。除了资金，动员和参与之外，高级管理人员，特别是高管，应该像杰克韦尔奇一样明确要求领导力发展，以提升公司绩效和竞争力。在此基础上，企业应建立领导力发展机制和高效的领导体系：人才发展机制包括人才管理体系，静态领导力发展计划，学生选拔机制和动态发展活动。有效提升组织领导力，增强团队精神打击，建立规模领导力。其中，人才管理体系是基础，必须通过公平透明的推广机制和大量的晋升机会，激发人才的学习动力，通过这些人才，培养具有相同价值观的高潜力人才。第二是为不同层次的领导者设计一个三维，系统和最佳的培训计划，以最大限度地减少他们的成功周期。三是结合公司形势，建立科学合理的选择机制，每年确定重点培训目标。最后，设计领导动态开发活动，结合公司的情况，创建规模领导。设计领导动态开发活动，最好采用效果导向的领导力发展过程，实现双赢结果。高效的领导体系，包括决策管理体系和执行管理体系，是各级领导者发挥主导作用的重要基础。如果它们不够有效，则应优先考虑优先排序以有效释放领导力。效果导向型领导力发展主要是动态领导力发展过程，但在此基础上，强调企业问题的整体管理（实质上是高级企业大学绩效挖掘系统的一部分）建立规范化问题来解决问题。手段，以绩效和竞争力为导向的发展活动。对于因各种条件难以实现系统领导力发展的企业而言，通过领导力发展来解决关键问题，提升企业绩效和竞争力更有价值，更有价值。动态开发活动是两个领导力发展路线的核心。实际上，这是从GE的领导角度（做正确的事情，做正确的事）和GE的新领导力（商业理念，价值观，领导团队）中总结出来的。为了提高组织领导力和组织绩效，我们将提高组织绩效和竞争力，并建立规模领导力。其中，决策是思考或做正确的事，领导团队做正确的事，思维模式既包含价值观，也包含有效思维，领导团队必须具备的有效思维方式。它是三者的核心。具体领导力发展活动应在协调组织领导力发展的基础上，着眼于思维模式的发展，并扩展到决策和领导团队的两个关键能力，以有效提升学生的领导能力，增强组织领导力。力。 2.领导力发展的核心发展总之，归纳领导力发展的核心战略如下：第一，以效果为导向的领导力发展能力。一百个单词不如一行好。只有通过发展领导能够产生切实和切实的成果，我们才能得到各级领导的大力支持和参与。取得可观成果的关键是选择合适的学生甚至外部专家，通过行动学习解决影响业务绩效的关键问题。第二是促进领导系统的优化，即决策管理系统和执行管理系统。这并不是很困难，它旨在成为一个与外部专家支持相结合的行动学习主题。当然，前提是，像GE领导力发展中心一样，有必要深入掌握项目的成功因素，通过精心的操作实现，并且永远不会被外部专家领导的团队转移。最后，它是人才生成机制的逐步建立。原则上，人才管理系统，静态发展计划，学生选择机制和动态发展机制是按顺序发展的，但没有必要在每个阶段进行下一阶段。人才管理系统和学生选拔机制只需要保证。目标可以逐步改进，但重点应放在静态解决方案和动态激活上实现最终的发展。动态活动的发展主要体现在以效果为导向的领导力发展能力上。该战略详述如上。静态程序开发主要基于战略愿景，以梳理不同级别领导层的胜任力模型和岗位策略。在此基础上，它反复梳理和优化学习地图，压缩人才时间，从而形成成熟的领导者培训计划和支持任务包和推广包。其中，胜任力模型和岗位战略是基础，随着企业的发展动态升级，每年都可以优化和完善。学习地图和培训计划是核心，有必要专注于优化以形成最佳模型。任务包和推广包是升级补丁，有利于促进各级领导的自主学习和发展。