如何提高中小企业的执行力？

我相信，在执行方面，每个人都熟悉它。 “实施决定成败”和“良好的执行远远大于良好的战略。”每个人都应该同意它，但是虽然我们知道这些原因，但我们表达了我们企业真的有执行力吗？我们深受中小型制造企业日常曝光的影响。目前中小企业的实施状况确实令人担忧。我们经常听到企业主抱怨公司执行不力，计划工作没有实施，会议要求的许多事情都没有实施。我们的一位客户在深圳，老板姓李，李说：“我现在真的太累了。我安排了导演，其中很多都没有结果。现在，每次我跟他说话，我都会把他要求他做的事记录在书上，然后他每天都去检查他那天应该完成的工作是否已经完成。“可以看出，虽然每个员工都忙于工作，但执行仍然很低。那么为什么公司缺乏执行力呢？如何衡量公司是否具有执行权？为什么公司表现不佳？这些是我们需要探索的问题。首先，我们需要明确什么是实施。执行是做事的结果，因此衡量一家公司是否具有行政权力有三个标准：第一，是做了还是做了？你有没有实施这个行动？许多公司员工在面对工作时往往有很多借口，但最终他们没有采取具体行动。简而言之，要实施的第一个问题是一句话：你做到了吗？第二，你按照标准做事了吗？或者，如果有任何工作要做，如果你不遵守要求，你做得更快更错。有效但不兼容的操作根本不称为执行。充其量，它只能被称为“冲动力”。例如：老板要求你计算生产失败率，结果是你计算输出。你只是快速地做，甚至提前两个小时，它不被称为执行。因此，我们必须按照要求做事。用我们的话说，我们必须遵循“规则”来做事，企业的规则是什么？ “过程”，“系统”，“会议决议”等，是你做“的规则”。第三，你有结果吗？目标是否已实现，是否由数据衡量？许多业务经理说当老板问他们时：“我已经解释过了。我不知道情况如何发展。“这被称为”没有结果“。这也是许多企业高管常犯的错误：只有要求，不要跟进结果。那么，公司执行不力的原因是什么？我们总结了以下三个原因：第一，系统中有很多老板或经理可能会说：“我们公司的流程和系统都很完善，没有问题，主要是人为问题。”事实上，这句话并不正确，因为他们可能对过程和系统知之甚少。事实上，从企业管理的角度来看，人员，流程和系统本质上是平衡的。企业规模越小，流程越简单，企业流程和系统是否完美。它似乎并不那么重要，但是当流程增加或公司发展到一定规模时，流程和系统自然变得重要。因为组更大且链接更多，规则必须更清晰，否则内部摩擦或阻力会更大。 。我们接触过的业务流程和系统仍然存在许多问题。具体来说，有几种情况：1。表面上流动：许多公司编写了非常粗略的文件，并且没有写清楚。你正在坚持这个过程。如果你去看它，你会发现许多内容无法操作。为什么？因为它们写得很一般而且非常空洞。如果您不相信，您可以询问您的经理，您公司的实际操作是否与文档一致？你得到的答案一定是否定的。您也可以询问您的一线员工或基层经理。阅读完这些文件后，他们知道怎么做吗？答案仍然是一样的。许多公司的processes和系统非常肤浅，甚至包括许多ISO认证的公司。由于ISO实际上走的是一条非常商业化的道路，许多ISO公司也非常空洞。一个过程可能只是几个单词，其中一些是缺乏实用性的。 2.努力工作：一些老板或管理团队认为其他公司的流程和系统写得很好。如果你想要搬家，或者当你看到培训方法时，老师会直接去你自己的公司“测试”。“最后，发现这些良好的流程和系统无法在自己的企业中实施。为什么会这样？因为他们忽视了最重要的问题：“企业土壤”，即公司自身的特点（企业的阶段，管理基础）或企业文化，所以文件需要结合实际情况而定。企业。 。 3.共同战斗：一些公司，他们的公司流程和系统实际上是“拼接在一起”，认为哪一个更好地移动，移动和移动，导致许多流程和系统本身自相矛盾，例如一些企业有人事规定，其中一项规定员工的年终奖金为30元/月，而在另一个系统中则为50元/月。 4.不清楚：有些公司采用了很多“专业术语”，这不是基于用户的观点，也没有考虑用户是否能够理解它。例如：徽标可追溯性，什么是可追溯性？没有接受过ISO质量体系培训的人能理解吗？你真的明白吗？我们应该清楚地解释，可追溯性意味着材料或产品（包括半成品和成品）应该有明确的标记（如产品名称，规格，检验状态等），以确保它流入下一个过程，加工成品，甚至出来。通过记录或识别来识别原因和责任人，可以找到向客户交付货物的任何异常情况。 5.随机修改：当许多老板或管理人员遇到问题时，他们可能无法深入分析系统本身是否不合理或是否有其他原因。结论是一个系统问题。我们在中山小榄遇到了一家公司，他们的“工艺检验操作流程”每月修订8次。这是典型的随机修改现象。二，人们在这里谈人的问题，首先是指人的专业素养问题，因为中国的改革开放时间只有30年，中国人的教育水平也普遍较低，导致很多人的专业性或专业性不高。我们所谈论的专业性通常指的是以下两个方面：1。规则意识：即不遵守规则。这是衡量专业精神的最重要的一点。事实上，军队是职业精神最高的地方。你为什么这么说？因为当军队收到老板的指示时，只有两个选择，“是”或“否”。军队里没有“但是”，没有“如果”。只做或不做，错误或正确，好或坏，没有第三个答案。这叫做执行，军方无法说出原因。在企业中，也有必要像军队一样遵循军队的规则。 2.责任意识：当工作过程中发生异常时，部门负责人会考虑部门应承担哪些责任？当公司的利益受损时，部门负责人首先考虑推卸责任或采取主动？事实上，很多公司在这方面表现不佳，各部门的推卸和粉碎现象司空见惯。其次，这是人们的习惯，因为我们中国大多数人都喜欢独立。当有些部门与其他部门合作时，他们总是从自己部门的利益出发，不考虑整个公司的利益，最终导致公司利益的丧失。因此，这需要一套机制，一组不基于个人兴趣的机制，而是一种基于机制的机制公司的利益。而且，许多人总是自以为是，总是认为他们必须是正确的，而其他人则是错的。所以，有时沟通很困难。因为当你与他沟通时，他总是认为这是你的错。听完之后你甚至可能不打扰你。你根本无法沟通。另外，我们管理变革发布的过程，每个人真的在做什么过程需要吗？如果在实际操作过程中发现某些过程不合理，是否有任何修改？或者你关心它，仍然以同样的方式做到这一点？这是一个人的规则和责任感。第三，企业文化对企业文化有两种解释：一种是老板文化，另一种是管理文化或事实文化（即团队中大多数人有特征或习惯，而不是老板的转移意愿）。后者在企业中更为常见。那么什么是管理文化或事实文化？也就是说，如果公司是100人，那么我们可能有20个人，甚至更多人偏向一个方向。这是管理文化或事实文化。由于老板经常希望管理层做什么，管理层可能无法这样做。老板的想法或好主意在实践中经常被扭曲或扭曲。如果大多数人都喜欢推卸自己的责任，如果他们想把别人推给别人，那么公司就有“承担责任”的文化。如果很多人喜欢使用虚假数据，那么公司就有了“假文化”，大多数公司如果你喜欢面子，或者不接受批评，那么我们就有了“面子文化”。目前，很多小和中型企业普遍具有“快速成功，即时效益”的心态，“务实的表面文化”，追求“假大空气”，经理人无视过程系统的“王者”心态，一群和谐的“人性”现象等等。这些无疑是中小企业执行的单一癌症，并没有任何危害。这些不良文化直接或间接地削弱了公司的执行力。话虽如此，我相信每个人都基本了解实施不力的原因，但如何解决企业执行问题呢？从传统思维的角度出发，首先要改变企业文化，然后改变企业的人，最后改变企业的相关管理制度。因为文化是事业，而制度是水果，什么样的文化会冶炼什么样的员工，什么样的员工自然会发展出什么样的制度。然而，许多老板也感到困惑。为什么要创建企业文化，但效果不明显？这主要有两个原因：第一，企业文化的创建不是短期的完成，而是一个长期的积累过程。其次，企业文化不是企业的外在形象，而是企业的内在表现。这不仅可以通过企业文化公告，也可以通过改变会议和喊口号来实现。我们深入的企业管理变革思想正好与传统思维相反。我们的整体改变思路是：从结果出发，然后解决问题，即首先改变系统，通过系统的变化约束和规范企业中的人。在企业中，人们已经改变和改进。当然，良好的企业文化已经形成。公司的成功取决于战略，20％靠运气，60％靠执行。面对激烈的市场竞争，中小企业能否脱颖而出，在很大程度上取决于其执行力度。为了提高企业的执行力，我们必须在流程（系统）再造，提高员工的专业素养，创造企业文化方面努力。仲景的为期6个月的常驻教练将专注于这些问题。点，系统，全面地提升公司的执行力，促进企业的快速发展！或者，如果有任何工作要做，如果你不遵守要求，你做得更快更错。有效但不兼容的操作根本不称为执行。充其量，它可以打开你被称为“冲动力量”。例如：老板要求你计算生产率的失败率，结果是你计算输出量。你只是快速地做，甚至提前两个小时，它不被称为执行。因此，我们必须按照要求做事。用我们的话说，我们必须遵循“规则”来做事，企业的规则是什么？ “过程”，“系统”，“会议决议”等，是你做“的规则”。第三，你有结果吗？目标是否已实现，是否由数据衡量？许多业务经理说当老板问他们时：“我已经解释过了。我不知道情况如何发展。“这被称为”没有结果“。这也是许多企业高管常犯的错误：只有要求，不要跟进结果。那么，公司执行不力的原因是什么？我们总结了以下三个原因：第一，系统中有很多老板或经理可能会说：“我们公司的流程和系统都很完善，没有问题，主要是人为问题。”事实上，这句话并不正确，因为他们可能对过程和系统知之甚少。事实上，从企业管理的角度来看，人员，流程和系统本质上是平衡的。企业规模越小，流程越简单，企业流程和系统是否完美。它似乎并不那么重要，但是当流程增加或公司发展到一定规模时，流程和系统自然变得重要。因为组更大且链接更多，规则必须更清晰，否则内部摩擦或阻力会更大。 。我们接触过的业务流程和系统仍然存在许多问题。具体来说，有几种情况：1。表面上流动：许多公司编写了非常粗略的文件，并且没有写清楚。你正在坚持这个过程。如果你去看它，你会发现许多内容无法操作。为什么？因为它们写得很一般而且非常空洞。如果您不相信，您可以询问您的经理，您公司的实际操作是否与文档一致？你得到的答案一定是否定的。您也可以询问您的一线员工或基层经理。阅读完这些文件后，他们知道怎么做吗？答案仍然是一样的。许多公司的流程和系统都非常肤浅，甚至还包括许多通过ISO认证的公司。因为ISO实际上，它是一条非常商业化的道路，所以很多ISO公司也很空洞。它可能是一个过程中的一些单词，其中一些是在缺乏实用性的情况下编写的。 2.努力工作：一些老板或管理团队认为其他公司的流程和系统写得很好。如果你想要搬家，或者当你看到培训方法时，老师会直接去你自己的公司“测试”。“最后，发现这些良好的流程和系统无法在自己的企业中实施。为什么会这样？因为他们忽视了最重要的问题：“企业土壤”，即公司自身的特点（企业的阶段，管理基础）或企业文化，所以文件需要结合实际情况而定。企业。 。 3.共同战斗：一些公司，他们的公司流程和系统实际上是“拼接在一起”，认为哪一个更好地移动，移动和移动，导致许多流程和系统本身自相矛盾，例如一些企业有人事规定，其中一项规定员工的年终奖金为30元/月，而在另一个系统中则为50元/月。 4.不清楚：有些公司采用了很多“专业术语”，这不是基于用户的观点，也没有考虑用户是否能够理解它。例如：徽标可追溯性，什么是可追溯性？没有接受过ISO质量体系培训的人能理解吗？你真的明白吗？我们应该清楚地解释，可追溯性意味着材料或产品（包括半成品和成品）应该有明确的标记（如产品名称，规格，检验状态等），以确保它流入下一个过程，处理到完成的p产品，甚至出来。通过记录或识别来识别原因和责任人，可以找到向客户交付货物的任何异常情况。 5.随机修改：当许多老板或管理人员遇到问题时，他们可能无法深入分析系统本身是否不合理或是否有其他原因。结论是一个系统问题。我们在中山小榄遇到了一家公司，他们的“工艺检验操作流程”每月修订8次。这是典型的随机修改现象。二，人们在这里谈人的问题，首先是指人的专业素养问题，因为中国的改革开放时间只有30年，中国人的教育水平也普遍较低，导致很多人的专业性或专业性不高。我们所谈论的专业性通常指的是以下两个方面：1。规则意识：即不遵守规则。这是衡量专业精神的最重要的一点。事实上，军队是职业精神最高的地方。你为什么这么说？因为当军队收到老板的指示时，只有两个选择，“是”或“否”。军队里没有“但是”，没有“如果”。只做或不做，错误或正确，好或坏，没有第三个答案。这叫做执行，军方无法说出原因。在企业中，也有必要像军队一样遵循军队的规则。 2.责任意识：当工作过程中发生异常时，部门负责人会考虑部门应承担哪些责任？当公司的利益受损时，部门负责人首先考虑推卸责任或采取主动？事实上，很多公司在这方面表现不佳，各部门的推卸和粉碎现象司空见惯。其次，这是人们的习惯，因为我们中国大多数人都喜欢独立。当有些部门与其他部门合作时，他们总是从自己部门的利益出发，不考虑整个公司的利益，最终导致公司利益的丧失。因此，这需要一套机制，一套不基于个人利益的机制，而是一种基于公司利益的机制。而且，许多人总是自以为是，总是认为他们必须是正确的，而其他人则是错的。所以，有时沟通很困难。因为当你与他沟通时，他总是认为这是你的错。听完之后你甚至可能不打扰你。你根本无法沟通。另外，我们管理变革发布的过程，每个人真的在做什么过程需要吗？如果在实际操作过程中发现某些过程不合理，是否有任何修改？或者你关心它，仍然以同样的方式做到这一点？这是一个人的规则和责任感。第三，企业文化对企业文化有两种解释：一种是老板文化，另一种是管理文化或事实文化（即团队中大多数人有特征或习惯，而不是老板的转移意愿）。后者在企业中更为常见。那么什么是管理文化或事实文化？也就是说，如果公司是100人，那么我们可能有20个人，甚至更多人偏向一个方向。这是管理文化或事实文化。由于老板经常希望管理层做什么，管理层可能无法这样做。老板的想法或好主意在实践中经常被扭曲或扭曲。如果大多数人都喜欢推卸自己的责任，如果他们想把别人推给别人，那么公司就有“承担责任”的文化。如果很多人喜欢使用虚假数据，那么公司就有了“假文化”，大多数公司如果你喜欢面子，或者不接受批评，那么我们就有了“面子文化”。目前，很多小和中型企业普遍具有“快速成功，即时效益”的心态，“务实的表面文化”，追求“假大空气”，经理人无视过程系统的“王者”心态，一群和谐的“人性”现象等等无疑是执行中小企业的单一癌症，并没有任何伤害。这些不良文化直接或间接地削弱了公司的执行力。话虽如此，我相信每个人都基本了解实施不力的原因，但如何解决企业执行问题呢？从传统思维的角度出发，首先要改变企业文化，然后改变企业的人，最后改变企业的相关管理制度。因为文化是事业，而制度是水果，什么样的文化会冶炼什么样的员工，什么样的员工自然会发展出什么样的制度。然而，许多老板也感到困惑。为什么要创建企业文化，但效果不明显？这主要有两个原因：第一，企业文化的创建不是短期的完成，而是一个长期的积累过程。其次，企业文化不是企业的外在形象，而是企业的内在表现。这不仅可以通过企业文化公告，也可以通过改变会议和喊口号来实现。我们深入的企业管理变革思想正好与传统思维相反。我们的整体改变思路是：从结果出发，然后解决问题，即首先改变系统，通过系统的变化约束和规范企业中的人。在企业中，人们已经改变和改进。当然，良好的企业文化已经形成。公司的成功取决于战略，20％靠运气，60％靠执行。面对激烈的市场竞争，中小企业能否脱颖而出，在很大程度上取决于其执行力度。为了提高企业的执行力，我们必须在流程（系统）再造，提高员工的专业素养，创造企业文化方面努力。仲景的为期6个月的常驻教练将专注于这些问题。点，系统，全面地提升公司的执行力，促进企业的快速发展！我相信，在执行方面，每个人都熟悉它。 “实施决定成败”和“良好的执行远远大于良好的战略。”每个人都应该同意它，但是虽然我们知道这些原因，但我们表达了我们企业真的有执行力吗？我们深受中小型制造企业日常曝光的影响。目前中小企业的实施状况确实令人担忧。我们经常听到企业主抱怨公司执行不力，计划工作没有实施，会议要求的许多事情都没有实施。我们的一位客户在深圳，老板姓李，李说：“我现在真的太累了。我安排了导演，其中很多都没有结果。现在，每次我跟他说话，我都会把他要求他做的事记录在书上，然后他每天都去检查他那天应该完成的工作是否已经完成。“可以看出，虽然每个员工都忙于工作，但执行仍然很低。那么为什么公司缺乏执行力呢？如何衡量公司是否具有执行权？为什么公司表现不佳？这些是我们需要探索的问题。首先，我们需要明确什么是实施。执行是做事的结果，因此衡量一家公司是否具有行政权力有三个标准：第一，是做了还是做了？你有没有实施这个行动？许多公司员工在面对工作时往往有很多借口，但最终他们没有采取具体行动。简而言之，要实施的第一个问题是一句话：你做到了吗？第二，你按照标准做事了吗？或者，如果有任何工作要做，如果你不遵守要求，你做得更快更错。有效但不兼容的操作根本不称为执行。充其量，它只能被称为“冲动力”。例如：老板要求你计算生产失败率，结果是你计算输出。你只是快速地做，甚至提前两个小时，它不被称为执行。疗法因此，我们必须按照要求做事。用我们的话说，我们必须遵循“规则”来做事，企业的规则是什么？ “过程”，“系统”，“会议决议”等，是你做“的规则”。第三，你有结果吗？目标是否已实现，是否由数据衡量？许多业务经理说当老板问他们时：“我已经解释过了。我不知道情况如何发展。“这被称为”没有结果“。这也是许多企业高管常犯的错误：只有要求，不要跟进结果。那么，公司执行不力的原因是什么？我们总结了以下三个原因：第一，系统中有很多老板或经理可能会说：“我们公司的流程和系统都很完善，没有问题，主要是人为问题。”事实上，这句话并不正确，因为他们可能对过程和系统知之甚少。事实上，从企业管理的角度来看，人员，流程和系统本质上是平衡的。企业规模越小，流程越简单，企业流程和系统是否完美。它似乎并不那么重要，但是当流程增加或公司发展到一定规模时，流程和系统自然变得重要。因为组更大且链接更多，规则必须更清晰，否则内部摩擦或阻力会更大。 。我们接触过的业务流程和系统仍然存在许多问题。具体来说，有几种情况：1。表面上流动：许多公司编写了非常粗略的文件，并且没有写清楚。你正在坚持这个过程。如果你去看它，你会发现许多内容无法操作。为什么？因为它们写得很一般而且非常空洞。如果您不相信，您可以询问您的经理，您公司的实际操作是否与文档一致？你得到的答案一定是否定的。您也可以询问您的一线员工或基层经理。阅读完这些文件后，他们知道怎么做吗？答案仍然是一样的。许多公司的流程和系统都非常肤浅，甚至还包括许多通过ISO认证的公司。由于ISO实际上走的是一条非常商业化的道路，许多ISO公司也非常空洞。一个过程可能只是几个单词，其中一些是缺乏实用性的。 2.努力工作：一些老板或管理团队认为其他公司的流程和系统写得很好。如果你想要搬家，或者当你看到培训方法时，老师会直接去你自己的公司“测试”。“最后，发现这些良好的流程和系统无法在自己的企业中实施。为什么会这样？因为他们忽视了最重要的问题：“企业土壤”，即公司自身的特点（企业的阶段，管理基础）或企业文化，所以文件需要结合实际情况而定。企业。 。 3.共同战斗：一些公司，他们的公司流程和系统实际上是“拼接在一起”，认为哪一个更好地移动，移动和移动，导致许多流程和系统本身自相矛盾，例如一些企业有人事规定，其中一项规定员工的年终奖金为30元/月，而在另一个系统中则为50元/月。 4.不清楚：有些公司采用了很多“专业术语”，这不是基于用户的观点，也没有考虑用户是否能够理解它。例如：徽标可追溯性，什么是可追溯性？没有接受过ISO质量体系培训的人能理解吗？你真的明白吗？我们应该清楚地解释，可追溯性意味着材料或产品（包括半成品和成品）应该有明确的标记（如产品名称，规格，检验状态等），以确保它流入下一个过程，加工成品，甚至出来。通过记录或识别来识别原因和责任人，可以找到向客户交付货物的任何异常情况。 5.随机修改：当m任何老板或管理人员遇到问题，他们可能无法深入分析系统本身是否不合理或是否有其他原因。结论是一个系统问题。我们在中山小榄遇到了一家公司，他们的“工艺检验操作流程”每月修订8次。这是典型的随机修改现象。二，人们在这里谈人的问题，首先是指人的专业素养问题，因为中国的改革开放时间只有30年，中国人的教育水平也普遍较低，导致很多人的专业性或专业性不高。我们所谈论的专业性通常指的是以下两个方面：1。规则意识：按照规则进行。这是衡量专业精神的最重要的一点。事实上，军队是职业精神最高的地方。你为什么这么说？因为当军队收到老板的指示时，只有两个选择，“是”或“否”。军队里没有“但是”，没有“如果”。只做或不做，错误或正确，好或坏，没有第三个答案。这叫做执行，军方无法说出原因。在企业中，也有必要像军队一样遵循军队的规则。 2.责任意识：当工作过程中发生异常时，部门负责人会考虑部门应承担哪些责任？当公司的利益受损时，部门负责人首先考虑推卸责任或采取主动？事实上，很多公司在这方面表现不佳，各部门的推卸和粉碎现象司空见惯。其次，这是人们的习惯，因为我们中国大多数人都喜欢独立。当有些部门与其他部门合作时，他们总是从自己部门的利益出发，不考虑整个公司的利益，最终导致公司利益的丧失。因此，这需要一套机制，一套不基于个人利益的机制，而是一种基于公司利益的机制。而且，许多人总是自以为是，总是认为他们必须是正确的，而其他人则是错的。所以，有时沟通很困难。因为当你与他沟通时，他总是认为这是你的错。听完之后你甚至可能不打扰你。你根本无法沟通。另外，我们管理变革发布的过程，每个人真的在做什么过程需要吗？如果在实际操作过程中发现某些过程不合理，是否有任何修改？或者你关心它，仍然以同样的方式做到这一点？这是一个人的规则和责任感。第三，企业文化对企业文化有两种解释：一种是老板文化，另一种是管理文化或事实文化（即团队中大多数人有特征或习惯，而不是老板的转移意愿）。后者在企业中更为常见。那么什么是管理文化或事实文化？也就是说，如果公司是100人，那么我们可能有20个人，甚至更多人偏向一个方向。这是管理文化或事实文化。由于老板经常希望管理层做什么，管理层可能无法这样做。老板的想法或好主意在实践中经常被扭曲或扭曲。如果大多数人都喜欢推卸自己的责任，如果他们想把别人推给别人，那么公司就有“承担责任”的文化。如果很多人喜欢使用虚假数据，那么公司就有了“假文化”，大多数公司如果你喜欢面子，或者不接受批评，那么我们就有了“面子文化”。目前，很多小和中型企业普遍具有“快速成功，即时效益”的心态，“务实的表面文化”，追求“假大空气”，经理人无视过程系统的“王者”心态，一群和谐的“人性”现象等等。这些无疑是中小企业执行的单一癌症，并没有任何危害。这些不良文化直接或间接地削弱了公司的执行力。话虽如此，我是认为每个人都基本了解实施不力的原因，但如何解决企业执行问题？从传统思维的角度出发，首先要改变企业文化，然后改变企业的人，最后改变企业的相关管理制度。因为文化是事业，而制度是水果，什么样的文化会冶炼什么样的员工，什么样的员工自然会发展出什么样的制度。然而，许多老板也感到困惑。为什么要创建企业文化，但效果不明显？这主要有两个原因：第一，企业文化的创建不是短期的完成，而是一个长期的积累过程。其次，企业文化不是企业的外在形象，而是企业的内在表现。这不仅可以通过企业文化公告，也可以通过改变会议和喊口号来实现。我们深入的企业管理变革思想正好与传统思维相反。我们的整体改变思路是：从结果出发，然后解决问题，即首先改变系统，通过系统的变化约束和规范企业中的人。在企业中，人们已经改变和改进。当然，良好的企业文化已经形成。公司的成功取决于战略，20％靠运气，60％靠执行。面对激烈的市场竞争，中小企业能否脱颖而出，在很大程度上取决于其执行力度。为了提高企业的执行力，我们必须在流程（系统）再造，提高员工的专业素养，创造企业文化方面努力。仲景的为期6个月的常驻教练将专注于这些问题。点，系统，全面地提升公司的执行力，促进企业的快速发展！