绩效管理结果

在绩效考核结束后，直线经理会做什么？主要有四个方面：一是研究绩效考核结果的运用，有效利用绩效考核结果，为企业人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要方面，二是绩效反馈，绩效考核由于经理与员工之间的双向沟通​​，经理必须与员工绩效考核沟通，通知员工员工的绩效考核结果，并与员工就内容和结果达成一致。绩效考核，第三，帮助员工制定绩效改进计划。通过绩效考核，找出员工在绩效周期中绩效的不足和不足，然后与员工一起制定绩效改进计划，并将其纳入绩效周期进行改进，从而不断提高员工的能力。 。第四，绩效管理系统的诊断可能是许多直线经理忽视的一个方面，并不是最完整的绩效管理系统，需要进行调整和改进。因此，直线经理必须系统地诊断系统，识别问题和不足，改进和发展绩效管理系统，并在未来的管理工作中发挥更大的作用。绩效评估只是绩效管理许多方面的一个方面。这也意味着绩效管理的终结。在那之后，我们还有很多工作要做。作为负责员工发展的经理，我们必须在绩效考核后认真研究工作，以便不断改进和发展！在许多企业中，绩效评估由人力资源部门的评估结果进行总结。至于这些结果是否被告知员工是否被分析以及他们是否被运行，几乎没有人担心。因此，绩效考核成为正式表现。没有任何实际意义，在考绩后应该做些什么？本文是作者对此问题的思考。在本财政年度结束时，除了忙于今年的会计决策和来年的预算之外，经理和员工还开始了年度绩效评估，他们称之为绩效。王经理直接管理了16名员工，因此他将忙着填写16个内容相似的绩效考核。由于人事部多次敦促，他必须在周末完成这些表格。否则，下周一，我将接到人事经理的电话。他确实想到了一个好方法。他将表格发送给每位员工，让员工自己给分数，然后派人去收集，在上面签名，然后交给人事部门。好了，问题解决了，纸上的工作按照人事部的要求完成，人事部门非常满意，所以大家都结束了表现，又回到了“实际工作中”。忙碌的绩效考核工作被“完成”了。王经理的绩效考核工作真的完成了吗？如果你是王经理的老板，你会对他的表现感到满意吗？我相信你不会！因为他的工作做得不好。事实上，在绩效考核之后，作为一名直线经理，还有很多工作要做，因为绩效考核的完成并不意味着绩效管理的终结！作为一个完善的绩效管理系统，还有很多工作等待管理者处理和改进。事实上，绩效评估的绩效管理并不是最终目标，而是变得更好。如果以后的工作无法及时跟进，不要全心全意，也不要全心全意，那么之前的工作将是徒劳无益的。绩效考核结果的使用在人力资源管理，薪酬，培训，工作变更（晋升，降级，轮换等），解雇等方面都处于核心地位，所有人力资源管理和开发都围绕这些方面进行。它不仅是员工关注的焦点，也是企业人力资源的重点管理层，所以公司必须解释它。有效的绩效管理系统必须与这些内容密切相关。绩效评估是决策的重要信息来源和基础。科学有效的绩效考核表不仅可以明确员工的绩效目标并通知员工，还可以让员工了解员工的努力所能获得的回报。例如，表现是否优秀会增加薪水，加薪会有多大，能力的提高是否会导致相应的晋升。未来的职业晋升路线是什么？为了获得晋升，员工需要做有针对性的努力。同样，如果他们在某些方面表现出能力。缺乏公司是否会提供培训发展机会来帮助员工成长。这些问题应反映在公司的绩效管理政策中，并在绩效考核后予以表彰。如果按照一般的理解，公司收集和存档绩效评估并避免绩效评估结果，那么我们所做的绩效管理技术有哪些，例如加薪，晋升和解雇？班级人事决策如何反映公平正义，企业人力资源管理水平将如何大幅提升？我担心这些将成为困扰企业管理的问题的焦点。另外，最现实的，绩效评估结果不能得到有效利用，你的奖惩决定也不公平，你不能给愤怒的员工一个声明，这必将对公司的人造成损害。员工的心，降低员工的士气，打击员工的积极性，降低员工的工作效率。因此，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段。结果必须应用于企业的管理决策，真正发挥其作为决策依据的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提高员工素质。使员工与公司的发展保持同步，并为企业提供更好的管理环境和人力资源支持。绩效反馈是经理的责任。经理有义务告知员工的绩效评估结果，并对他们所做的绩效评估给出合理的解释。否则，工作人员绝对不会同意。也许员工不会面对冲突，不会急于到你的办公室与你争辩，但他们肯定会在心里思考。一定有情绪。想象一下，一群有情感工作的员工的效率有多高。没有回应的结果只能造成更多麻烦，你和员工之间的差距将越来越深。为了让员工了解并更好地帮助员工正确认识自己，直线经理必须组织有效的绩效反馈，并将员工的实际情况反馈给员工，以消除员工的疑虑并使工作更舒服。通过将员工的绩效回馈给员工，经理可以更多地倾听员工的想法，并与员工合作，为未来的工作制定更好的计划。这对双方都有好处。绩效反馈很好。它可以为管理者和员工创造双赢局面，促进管理者和员工之间的合作，为未来工作的顺利开展奠定坚实的基础。帮助员工制定绩效改进计划通过绩效评估，管理者应帮助员工发现自己的缺点，与员工讨论改进措施，写入员工绩效发展计划，并将其纳入下一个绩效周期进行改进。员工发展计划的内容包括：个人发展计划的内容◆要开发的项目通常是指员工的知识，经验，能力，方法和习惯等方面需要改进。这些待开发的项目可能是目前资源不足的项目，可能是目前处于良好水平但需要更高水平的项目。RK。应通过努力改进和改进这些项目。 ◆开发这些项目的原因选择这些项目的主要原因通常是因为这个领域的水平相对较低，工作需要在这方面表现出很高的水平。 ◆绩效改进计划的当前水平和预期水平应该有明确和明确的目标。因此，在制定个人发展计划时，有必要指出需要改进的项目的当前绩效水平，以及达到什么样的期望水平。 ◆开发这些项目的方法有很多方法可以将项目从当前级别提升到期望级别，例如培训，自学和其他有助于改进的项目。项目的开发可以通过一种方式或多种方式完成。 ◆设定达到目标的时限◆预计将项目提升到期望水平需要多长时间，指出评估期间诊断绩效管理系统，并不断开发和改进它作为有效的绩效管理该系统在不断发展和变化中，没有最好的绩效管理，只有更好。世界上只有成功的解决方案，没有绝对完美的解决方案，任何绩效管理系统都需要不断修改，并在开发过程中不断改进和发展。绩效管理系统在良性动态循环中不断改进和改进。只有这样，我们才能在绩效管理方面变得越来越好，变得越来越成功。在这里，直线经理应通过“10个问题”工作人员对其绩效管理系统的有效性进行诊断。询问您的员工公司是否有足够的资源来支持其绩效目标，并实现绩效目标。例如，是否有足够的资源用于领导资源，设备资源和财务资源？询问您的员工，他们是否在达到目标时得到认可和认可？作为经理，您应该了解是否满足员工的尊重需求。询问您的员工公司的奖励制度是否公平，以及他们是否已获得适当的奖励和奖励。询问您的员工是否具有明确的工作目标。那就是要知道员工在一开始就是否有绩效目标进行评估。询问您的员工他们的目标是否具有挑战性并且是他们能力范围内的挑战并且可以控制吗？如果目标显然不在员工的能力范围内，那肯定不会促进员工的发展，当然也不会得到正确的绩效评估。因此，了解您为员工设定的目标是否能够为员工负担得起是很重要的。问问你的员工，他们是否因为你设定的目标而受到认可？这些目标对他们的发展有帮助吗？绩效目标必须是经理和员工达成共识的结果。这绝对不是经理的单方面意愿。如果绩效目标仅由经理编写，则绩效目标将大大降低，并且最终评估结果将不会被员工识别。询问您的员工是否知道如果他们达到目标将如何评估？询问员工是否了解绩效考核的标准。如果满足，如果不满足将会发生什么，与员工确认绩效评估标准，并确认员工知道如何评估。这将是你的未来。绩效反馈沟通奠定了基础。询问您的员工这些绩效标准是否合适，以及这些绩效标准是否可以衡量他们的工作。绩效目标有标准，绩效标准也存在规模问题，因此管理者需要了解员工是否认识到绩效标准，以消除歧义并达成共识。询问您的员工是否能及时准确地获得如何实现这些目标的反馈。作为经理，您能否与您的员工一起指导他们帮助他们实现目标，并且您需要知道他们的工作在实现目标时是否得到他们的认可。询问您的员工是否接受了足够的培训来帮助他们实现他们的绩效目标。员工还必须接受培训，以获得必要的知识和技能，帮助他们在完成相对具有挑战性的目标时更顺利地实现绩效目标。因此，您需要知道这些培训机会是否归员工所有，以便他们可以相应调整。在绩效反馈绩效评估结束后，除了将结果应用于管理决策之外，作为经理，您还需要向员工和员工反馈员工的绩效和员工的绩效评估。明白。要真正了解员工并不容易。许多公司在运营绩效管理时并未严格遵循操作程序。实施前没有科学有效的规划。为什么需要实施绩效管理并为企业，经理和员工实施绩效管理的好处？解释清楚。员工不仅无法理解，甚至对执行绩效管理负有执行责任的直线经理也是无知的，这直接导致管理者和员工之间的沟通障碍。管理人员和员工无法就绩效管理的各个方面进行有效沟通。绩效管理已经成为形式主义，公司花费了大量的时间和精力，但最终它什么也没做，根本没有效果。由于管理人员和员工之间在绩效管理问题上没有沟通，因此在评估之前，经理没有与员工沟通绩效目标。员工不知道应该做什么，也不知道经理会为自己做些什么。我不知道任何关键问题，如评估方法的评估方法。管理人员无法对其绩效评估给出有说服力的解释，因此他们害怕与员工沟通绩效，害怕面对愤怒的员工，并且不愿与绩效问题产生冲突并与员工对立。因此，对于绩​​效反馈，他们通常采取回避态度，如果他们不反馈，他们就不会反馈。