领导者反思：为什么公司不做大事？

据有关报道，中国民营企业的平均寿命仅为7.02岁，前五年约有70％的企业倒闭。其余企业中，70％的企业在第二个五年内倒闭。民营企业短暂存在的问题也引起了清华大学深圳研究生院专家的关注和研究。为什么中国中小企业的预期寿命如此之短？今天进入世界500强的许多公司都是从小作坊开始的。为什么我们大多数中小企业都在成长？几乎没有成长的小企业有很多共同的问题。所谓“逆水，不进入再退”，市场永远是强大的生存，小企业无法突破这些瓶颈，将永远面临生存危机。瓶颈之一：我现在只想做，我不想将来。中国的许多小企业都是家族企业，或者有几个朋友建立了伙伴关系。这么小的生意很大，创始人的影响力很大。战略方向基本上由小企业总经理决定。问题的焦点在于许多创始人在创业时没有认真思考公司的未来。他们中的大多数人当时都认为不赚钱。事实上，公司很容易在短期内获利。困难在于如何长期运作。目前大多数情况是每个人都只关注最近的收益，但他们并没有真正从战略角度看待公司。许多小企业尚未开发，合作伙伴已经分道扬and，甚至开始了新的炉灶。市场变化很快，如果你不能长期计划，迟早你会被挤出市场。此外，小企业试图吸引他人投资的关键是规划业务目标，战略思想和资源。只有当这些计划满足公司成长的要求时，他们才能“互相帮助”。因此，为了实现规模扩张，小企业主必须确定自己的业务目标，深入分析他们在行业中的地位，以及如何确保未来的长期业务。这不仅仅是赢得比赛的保证。这也是稳定员工的关键。瓶颈2：强烈的政治色彩和薄弱的营销力量许多人说，当公司成长时，它将是官僚主义。事实上，小企业也不例外。许多家族企业已经做出了很多反叛的事实足以证明这一点。较小的公司也有自己独特的矛盾，只是为了看看企业主如何平衡他们的关系。目前，小企业最常见的问题是企业主喜欢在商业运营中发挥兴奋和发现感情。例如，许多小企业总共有七八个人，但董事长，总经理和办公室主任的职位都是一样的。通过这种方式，企业主表明他们将非常管理公司，但他们不知道这些人的存在经常导致公司紧张，并产生许多矛盾。与行政部门形成鲜明对比的是，小企业的营销部门人口稀少。通常，小企业成立后，营销是由企业主完成的。随着企业主的普及和积累，客户可以获得客户。和订单。随着激烈的竞争，企业主个人在一线的能量越来越少，甚至无法完全支持企业的发展。但是，许多小企业并未意识到营销的重要性。正如我之前所说，当有更多“官方”时，有许多小公司甚至营销部门。想象一下，即使营销天才也很难解决。企业营销问题，不注重营销团队的建设，如何发展企业？瓶颈3：员工是成本，“人力”不是“资源”因为小企业规模小，他们一般都非常重视成本，从购买计算机设备到购买一瓶胶水，涉及企业的费用。各地的小企业都经过精心调整。当然，作为公司的行政开支，这方面需要谨慎对待，因为不应该浪费不应该花的钱。但是，许多小企业对员工的要求也很高。他们的工资很低，而且常常找到违约或扣除员工工资的方法。即使是企业主也会看到员工的收入。许多小企业已经尝试了很多方法来节省雇用人员的成本。例如，试用期延长至半年。试用期结束后，员工将被开除，下一批员工将被重新雇用。还有一些公司允许员工支付培训费用等，以降低公司的劳动力成本。人力资源是近年来企业管理中一个非常热门的话题，也是包括Boss在内的许多培训机构的重要培训课程。对于许多小企业而言，目前对“资源”没有任何看法。这些小企业如何吸引人才？没有优秀的人才，你是如何成长的？瓶颈4：只强调成本，不强调价值如上所述，企业必须通过成本控制，收入增加和储蓄来继续创造效益。但是，如果“成本”意识太强，即使到了关注点，公司的长期发展也没有任何好处。如今，许多小企业必须考虑“廉价”和“省钱”来做任何事情。购买电脑的广州小企业必须到二手市场购买旧货。购买后，电脑每天都有问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到影响。企业需要制作公司简介。为了省钱，企业主不给他们专业的设计机构，但他们让员工加班。设计的东西甚至看起来都不像员工本身。当推销员接待客户时，客户总是怀疑公司的资质，还有一个小企业负责人在中秋节中间躲藏，为商务旅行找借口，以便让客户知道他们不是本地的，因为假期一般会送客户送礼，但他不想要出钱。如果总结一下，小企业省钱的方式可能真的很奇怪，但从另一个角度思考，如果花钱，它可能会带来更多的好处。盲目追求成本，没有投资价值，小企业成为一个吝啬的企业，谁愿意与这类企业长期合作？瓶颈5：由于人们设置帖子，系统不完整有一种说法“麻雀小而完整”，并将其应用到企业管理实践中意味着无论企业多么小，相对完整组织结构也是必要的。如果一个公司有一个良好的组织框架，它可以建立相应的标准，以配备每个职位的人才，以充分利用他们的才能。许多小型企业现在没有简单的部门设置地图和职位描述。员工职位的设定基于企业主的利益。结果已经成为人们设立的帖子，而且有几个人有几个帖子。这个帖子消失了。设立一个职位的缺点是公司不能让所有系统都活跃，因为一些风琴公司没有，如果面对强大的外部竞争，公司将非常被动。现在位于该国最前沿的许多公司已明确界定了公司部门，职位和人员的要求。追溯到源头，小企业的小机制并不完美，因此在运行时它不可避免地变得不灵活，因此企业以重复的方式重复同样的问题。瓶颈6：授予一个职位，不给权力一定程度的发展，企业主不能做任何事情，而大大小小的事务都掌握在自己手中。企业主需要走出去考虑公司的发展以及如何更好地发展。组织资源的问题，当企业需要给予以下pe一定的决策权rsonnel，更好的方法是将权力委托给企业的部门经理，这样只要有几个人就业，企业主就可以获得有机资源。当然，企业主的使用可以将部分股份提供给员工的骨干，使每个人都成为企业的社区。现在，对于小型企业来说，很难分享股权，因为事实证明，许多小企业通常不愿意以这种方式留住人才，因为他们创造的特殊背景或者因为他们是家族企业。 。对于授权，一些小企业勉强做到了，但更突出的问题是企业主并没有完全放心做下面的部门经理，很多事情都不给决策权，最后成为部门经理不是是的，很多他们不了解的事情你能做出决定，你必须回来向业主报告，如果你不报告，业主有意见。授权实际上代表了业务所有者对中级团队的构建，这也表明小型企业可以很好地运作。小企业必须承认，对于企业健康发展，企业主“权力下放”是一个大趋势。那些坚持自己的力量并对现状感到满意的人的前景并不乐观。当然，权力下放并不意味着100％，这可以规定一定程度，企业主可以自由撤回。这是一个概念性问题，但这个问题导致许多公司失去了一些优秀的骨干员工。瓶颈7：员工人数不多，许多蝗虫总是伴随着问题。现在存在一种对于一些小企业来说是独特的问题，即企业内人员的管理和控制。虽然企业主对公司有绝对的控制权，但公司中仍有一些人会在营地内进行投机，更不用说很多小公司都有一些内部关系问题，所以如果授权不合理，一些权力将是太浓了。对于公司的一些人来说，这会引起一些问题。小企业很容易集中，因为它们以人为本。例如，人力管理和财务在企业中一直是分开的，一些小企业会同时将这些权力赋予一个人。如果您从事家族企业，您将获得家人的意见。如果你在外面，你会给公司带来麻烦。由于财务人员的财务能力薄弱，小企业的老板给同一个人进行了成本核算/行政/工资核算。因此，该人依靠这些权力通过推迟和不合理地扣除工资来消除持不同政见者，甚至在公司的采购和其他方面收回回扣。对于一个健康的公司来说，这种蚜虫对公司的影响非常大。如果小企业不注意，他们将受益于少数人追求微薄利润。从这个角度来看，流程管理和强化流程控制是小企业的薄弱环节。瓶颈8：好又高，三心两意虽然现在很多小企业都不大，但并不是每个小企业都不想长大，许多小企业主仍在思考如何每天找到更多的利润点。现在更常见的问题是许多小企业主，如大公司，不能总是坚持自己的主营业务，或者他们想要去其他行业测试水，如果他们赚了一点钱。一家销售品牌电脑代理商的小公司从电脑销售中赚了一点钱。它没有继续扩大渠道，而是开始投入资金投资通信项目，并进行综合布线和其他服务，从而导致混乱。小企业本身并不容易赢得生活空间，但要始终拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业需要通过有效的管理来扩大和成长。如今，小企业往往不长大，摊位到处都是摊铺，而小企业上涨具有较低的抗风险能力，他们怎能承受这些折腾？中国人力资源网络观：如果小企业在发展过程中没有突破这些瓶颈，企业就难以做大做强。任何一种组织模式，任何一种经济形式，都有其自身或外在的问题。有问题是正常和必要的。成功和失败是我们是否面临这些问题，并找出如何更好地避免这些问题。解决或缓解这些问题的方法，从而最大限度地减少或改变对增长和发展的影响。如何突破中小企业在成长和发展过程中所造成的瓶颈，是一个亟待解决的发展问题。