对企业培训的误解

企业组织培训的初衷是提高企业的管理能力，提高公司员工的素质，增强公司的竞争力。然而，由于某种原因，一些培训并不令人满意，有时会产生副作用。为什么，这是一个经常令人困惑的地方，因此有些公司往往对培训感到不满，而且花钱和努力会适得其反。根据作者多年经营管理的经验和观察，培训管理实践中存在许多误区。一，“外国僧人会诵经”有些公司从事培训工作，往往邀请外界教师，希望能带来一些前沿的管理理念和管理方法。但是，当与实际业务相结合时，通常情况并非如此。由于外国讲师和培训师对企业的实际情况不是很熟悉，许多外部讲师往往理论上比较先进，缺乏企业实际管理经验。即使外部讲师做了一些初步的公司研究，他也只了解公司的一些皮毛，对公司的发展状况，管理人员的现状和实际问题没有深刻的了解，并提出了建议。培训计划并实施。企业中这种矛盾和冲突的实际发生，使得培训工作没有相应的效果。 ●案例：公司高管认为公司在管理方面存在一些问题，管理组织臃肿，有些人没有资格担任管理职位。但是，企业是从国有企业转型而来的民营企业。许多经理都是老员工，他们已经工作了十多年甚至几十年。可以说，他们是为公司发展做出贡献的退伍军人。许多管理人员的资格是自给自足的，他们的工作是自给自足的。公司的许多新工作部署都无法实施，各地都存在很多障碍。公司高级管理层考虑采用外部咨询公司的方法进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核。经过多次检查，该公司在附近的一个大城市选择了一家咨询公司。据说该咨询公司的负责人在国际咨询公司有经验。进入公司后，他们首先进行研究，管理人员培训，制定初步绩效计划，制定KPI绩效考核，并实施绩效考核。在绩效考核培训等过程中，基本上还是顺利的，因为这些都是理论内容，与现有员工的关系并不大。最关键的因素是KPI绩效评估表，它是如何确定薪酬与管理者的待遇以及公司绩效和个人工作能力之间的关系。有一个很大的争议，因为自绩效考核培训工作以来，有必要确定个人的现状有工作职责，工作待遇和评估方法。此时，外部讲师表现出对公司实际情况缺乏了解，并采取了一刀切的方法，即70％的经理和员工基本工资+ 30％绩效工资评估方法，实际上公司的薪资标准，管理人员和一般员工的差距非常大，有些管理人员有年终奖金，而且管理人员之间的工资不均衡。当这个绩效计划出台时，它引起了大多数员工的强烈反对。为了确定这个绩效评估计划是否有任何影响，该公司强迫它两个月，引起公司大多数员工的强烈不满。实施后，公司目前的薪资和工资大幅下降，并没有起到激励员工的作用。后处理设置也存在一些问题，后期不会完成绩效考核培训。第二，破坏性的e鼓励，渴望寻求成功一些高管认为公司的某些方面并不令人满意，同一行业的国内企业管理存在差距，特别是刚刚进入某些新兴行业的公司。这时，我经常想到训练。如果采用适当的方法，可以在一定程度上真正提高员工和管理人员的技术和管理能力，从而提高企业的竞争力。然而，许多公司都有快速成功和即时利益的想法。他们希望在短时间内立即生效，无论行业特点和公司人员和设备的实际情况如何。他们经常对外部讲师抱有不切实际的期望。即使负责培训的讲师在实践中处于非常高的水平，但由于公司高层管理人员过于紧迫的思考，他们往往处于被动地位。一些培训师坚持自己的观点，并认为培训是一个长期的过程。培训必须按照产业发展规律有计划有序地进行，使企业能够逐步走上正轨，但这种正确的思维往往偏离高层次。结果，矛盾出现并最终消失。在另一种情况下，如果培训负责人故意迎合高层次的思考并参与攻击培训，那实际上对企业没有帮助。 ●案例：一家公司原本是一家传统的农产品加工企业。经过调查，该公司的最高管理层决定进入新兴的精密仪器制造业。主要生产设备也是从北欧国家进口的。为了提高生产技术水平，从北欧引进了生产技术。高级管理人员，负责生产技术培训和指导，这位外国技术人员已经在精密仪器行业工作了几十年，非常熟悉精密仪器行业技术的生产开发和组织培训。来到公司后，他建议使用2mdash在过去的三年里，我将从事基础生产技术培训。我不想对早期的市场发展寄予厚望。由于他自己的经验，精密仪器行业是一个技术要求非常严格的行业。只有早期的生产培训工作才能完成。只能引入具有技术优势的合格产品。然而，在不到一年的时间里，该公司的高层管理人员迫不及待，并认为该公司没有经济利益。这种培训和指导效率很低。因此，这位外国技术人员和公司的高管们之间存在很大差异，最终离开了。公司。后来，该公司聘请了一家来自该领域的咨询公司来培训精益生产。外部讲师在早期阶段充满自信和思路清晰。虽然讲师具有丰富的经验，但他熟悉并擅长机械制造。该行业远不是精密仪器行业。它涉及一般机械制造相关技能培训，最终培训结果不尽如人意。三，幼儿，机械模仿每个公司都有自己的特点，他们的发展历史，人员结构和公司的软硬件都有很大差异，国内公司和国内外先进国家的发展水平差异很大有一个很大的不同。随着国际技术和贸易交流频率的增加，许多公司高管经常接触到一些现代外国公司，对其管理模式有一定的了解，并实现自己公司与这些公司之间的差距。许多公司高管希望他们的公司学习这种模式。应该说，这是一种积极接近国际先进的思想，实现这种思维的方式首先是以国外先进企业的管理水平为基准进行培训。但是，从实际结果来看，还有这些培训可以达到预期目的并不多。许多培训项目仅部分停止。在很大程度上，由于公司的高层次期望太高，并且没有考虑公司的实际软硬件条件。这些条件限制了公司管理水平的提高。如果这些障碍没有解决，它就不会真正提高企业的管理水平，即使它有点表面上，因为没有从根本上解决公司固有的硬件和软件限制，所以在短时间内会反弹到原来的水平。 ●案例：一家公司从事机械加工和制造。由于其业务关系，公司的高级管理人员经常访问欧洲，美国，日本等先进国家，并经常访问一些客户的生产工厂。在访问期间，公司的现场管理为了使它们大放异彩，整洁，有序和简洁的车间管理非常令人羡慕，即使在简单的仓库中，它也整洁有序。因此，该公司的高管们考虑让他们的公司实现这种管理水平。公司的生产管理水平不仅可以大大提高，而且还可以提升公司的形象。这是因为公司的大部分产品都是出口的，许多外国客户仍然需要去公司。实地审查。有了这种想法，公司的高级职员安排人员到周边企业参观。一方面，它借此机会了解完成6S管理的公司是如何做的。另一方面是找一家合适的咨询公司来进行6S培训的实施。可以说公司在初步检查工作中仍然保持谨慎。在实施过程中，咨询公司建议在6个月内完成所有6S管理培训的实施，使公司的现场管理达到一个新的水平。但是，在实际实施过程中，遇到了许多意想不到的问题。例如，由于车间多尘，培训师建议改进除尘设备，但由于投资太大，因此没有实施。由于研讨会很混乱，6S培训实施者提议重新布局。在车间，一些基础设施需要改进，但车间工作人员提出布局不仅要投资，还要影响生产，而车间工人则是计件工资，因此反对转型。在6S培训的实施过程中，还制定了一些奖惩措施，但在实际执行过程中，处罚较少，奖励较少，引起了基层员工的抵制。因此，在后面的实施过程中，难以进行一些不伤或痒的表面工作，例如设置广告牌，标记车间地板，检查卫生和放置工具。随着时间的推移，这些表面工作逐渐消失，车间管理已经恢复到原来的凌乱状态。