部门OKR设置 - （o）确定

部门目标（O）确定部门的OKR设置首先需要确定目标（O）。目标（O）需要以先前的数据为基础，并且无法确定目标，如果没有数据，我们需要开始累积。同时，确定这些数据的集合来源，如果计算，统计。如果这个基础不一致，那么数据将毫无价值。根据不正确的数据做出决策也是不正确的。因此，必须从组织实施。由小组学习和学习。统一规划和设计公司目标的确定，监控，测量和改进。坚持不懈，有明显的效果。由于OKR强调基层员工的创造力，目标（O）的确定首先让基层员工讨论他们的目标（O），部门目标（O），然后汇总公司目标（O）。这是一个自下而上的过程。然后，执行自上而下目标（O）的分解。公司目标（O）的载体是战略地图和BSC，也可以以“目标（O）分解研讨会”的形式进行。这样做的意义在于充分确保上级（负责领导）和下级（部门经理）被分解。部门和员工目标（O）完全沟通的环境。在目标（O）分解会议操作中，有必要引导每个部门的功能来分解这些“源目标（O）”的驱动力，并且不要在没有任何部门功能的情况下放置一些与部门功能无关的目标。驱动力（O）分解成部门。为了区分两种不同的驱动力，一种是结果的责任，另一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，以“2016年子公司实现30亿利润”为目标（O）为例。分解为销售部门是“驱动责任”，销售部门不能100％驱动指标，而是目标（O）它与销售部门有最直接的联系。销售部门通过增加销售收入和控制销售费用来推动目标（O）。 “2016年度子公司销售收入200亿年销售额”分解为销售部门。 “销售部门必须承担100％的责任。公司目标（O）的分解需要工具来帮助实现操作，并且值树模型等KPI分解工具也可以用于OKR操作。价值树模型实际上是将公司的战略目标，主题和核心措施分解为部门的工具。它是战略KPI评估系统分解指标的工具。我们将它们整合到平衡计分卡系统中以便实施。它列出了公司在价值树模型图上的战略目标（或战略主题），相应的关键绩效指标（即核心指标）以及推动这些指标的关键驱动因素和相应指标。除了自下而上的员工自下而上和自上而下的分解之外，部门目标（O）还可以用于水平协同分析以补充目标（O）。事实上，作为一个部门，要实现其内部战略协调，就没有更多的战略利益相关者来满足：一个是公司和上级，另一个是组织中的其他级别部门。从公司和上级的角度来看，部门运作的最终目标是确保公司目标的实现，因此部门必须满足公司和上级的期望，实现内部垂直战略协调，可以通过分解公司的指标体系来实现，其他部门的期望（即横向协同效应）可以通过部门目标（O）的横向协作需求分析来满足。部门目标（O）的横向协同需求分析对实现良好的企业协同效应具有重要的积极意义。部门目标（O）的横向协同需求分析是根据某个部门的其他部门的期望设定目标（O）。例如，生产部门，研发部门和财务部门可能对市场有期望部门：生产部门希望销售部门的销售预测更加准确，研发部门希望营销部门的有效信息反馈更加准确和及时，财务部门可以关注应收账款。周转率，注重信用销售账户的安全性等。当然，这些期望必须与公司的战略目标一致。在OKR的实践中，也可以从部门职责中获得补充目标（O）。从部门职责来看，补充分解部门目标（O）与KPI衍生工具一致，可以使用五因素分析进行​​，即从时间到成本，指标来自五个方面：风险，数量和质量。为了确保完成公司的年度目标（O），应针对设定的目标（O）审查每个季度。有两种方式可以审查它：一对一沟通和全公司会议。一对一的沟通（onetoone），即个人与他的经理沟通。特别是在第一季度末，在另一季度开始时，有必要谈判关键结果是什么。因为一个人不仅可以解释他想做什么，还能解释他想做什么，最好的是两者结合起来。全公司会议（staffmeeting）分为不同的业务部门。每个部门的副总经理参与并介绍自己部分的O.最后，每个人一起评估并修改季度目标，同时确保完成总体目标（O）。 （O）。