绩效管理：从秋季后的会计到优化的全过程

随着商业环境的变化和市场竞争的加剧，绩效管理已成为我国企业当前关注的热点。在短期内难以有效突破的中国企业面临的外部增长瓶颈的背景下，如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖掘潜力，实践内部技能和扎实管理是关键。突破内部增长瓶颈和内部增长瓶颈的突破取决于以绩效管理为核心的人力资源管理体系的建设和完善。 1.攻城绩效管理是西方管理的进口产品。它起源于1970年代的美国，目前在跨国公司中很受欢迎。绩效管理从1990年代开始进入中国，其系统，流程和标准化逐渐被许多中国公司所追捧和赞赏。绩效管理已在中国企业界实践了20多年。公司的经验和对公司的反应可以说是喜忧参半，就像婚姻的围困效果一样。在城市之外，他们渴望使用它来解决公司管理中的难题。它提出了各种各样的问题和批评，并且有关中国式绩效管理的许多问题，缺陷和犯罪经常被业内人士吐出来。有人嘲笑从事绩效管理的人会先死，早死，晚死，如果不参与，就会死。许多公司不愿进行绩效管理，也不敢轻易做到这一点。绩效管理似乎是野兽。绩效管理可以说是企业管理中的一个黑洞。员工没有绩效执行能力是企业及其管理人员的困惑。许多公司在管理咨询公司的帮助下聘请了专业经理或引入了绩效管理系统，这消耗了大量的人力，财力和物力。但是，他们突然发现绩效管理计划可能会在定期或年终评估中被搁置。或成为纸上游戏，评估将是徒劳的或不可能的。绩效管理给许多公司以“美丽”的印象，“很难说我爱你”，而且费时，费力且不受欢迎。许多公司及其经理对他们公司的绩效管理非常不满意。他们认为公司已经实施绩效管理很多年了，但是他们并没有看到绩效的提高和提高。相反，它们有许多问题，并成为各级经理的负担。 2.现实的困境1.董世晓仪倾向于出现在我国的企业管理界。各种管理方式都很普遍。一些看似新颖和深奥的概念无处不在。这听起来很令人兴奋，无法完成。为了满足渴望改变管理现状的中小企业的需求，许多培训公司正在出售各种管理课程。许多公司都追求时尚概念和流行的竞争风格。将使用在管理世界中流行的任何企业。许多公司无视其基本管理薄弱的现实，而盲目地转向沉闷，机械模仿，简单的“山寨”管理方法和工具，这些方法和工具在国外流行，最终面临着无法实施的尴尬境地。 2.形式主义趋向许多公司的绩效管理仍停留在传统的绩效评估阶段：评估的目的是“短视的”，评估的目的仅是针对晋升，奖金和薪金等级，评估结果是“独立”和评估结果只是一个简单的目的，并不用于更深入和系统的分析，评估过程是“混乱的”，没有规范，完善的评估程序，评估形式为“长期采用相同的评估形式。同一套评估方法，评估元素为“空心”，评估元素为“粗线”，w不能将其作为评估标准，通常通过填写行政部门或人事部门设计的表格来“简化”评估方法。这导致企业在定期评估中“填写表格，评分和评级”。评估表大于内容，自我娱乐性，并且企业受欢迎。好”很受欢迎，“你好，我很好。大家好，真的很好。”这种绩效管理与企业的实际情况严重脱节，评估成本不小，结果不值得。 3.先生往往会说：“你可以做，如果你不做就可以，跨界是：你不能做。”这不是绕口令。这种荒谬的说法在很大程度上反映了中国许多中小企业是首席执行官在绩效管理中的意志和主观色彩。许多中小型企业的绩效管理对老板来说是一个难题，但对老板来说，开箱即用并不困难。如果所有问题都需要老板解决，那就是绩效管理问题。许多中小型企业主能够为之奋斗，并在战斗过程中独树一帜，常常形成一种千篇一律的，一句话的威权主义和威权主义风格。企业所有者，经理和他们的雇员将自觉和不自觉地相信“老板永远是对的”。 。这就导致中小企业在绩效管理实践中，评价依据“不存在”，没有客观的评价依据，往往基于主观猜想进行评价，评价内容是“表征性”，评价内容通常是根据评估人员的意愿和偏好来确定的。在“老板文化”的指导下，各级管理人员和职工将醒目有效。他们负责高层，而不是底层。他们不专注于获得业务和改善服务。它最擅长的是使命。 4.短期成功趋于受益中国许多绩效管理公司基本上仍处于传统意义上的人员评估阶段，引入绩效管理具有很大的快速成功和敏捷性，希望能收到立竿见影的评价评估更注重秋季会计，注重结果，常常“英雄是成功或失败的基础”，人与人之间是错的，这违反了基于事实的评估原则，而人与人之间是错的。绩效评估通常可以分为面向过去和面向未来。以往的考核是对员工的业绩进行秋后核算，定量考核，奖惩。面向未来的评估旨在提供积极有效的反馈，以指导员工并帮助成长。 。我国许多公司都是以“人”为中心的“英雄”理论的表现为指导的。他们认为结果是对过程的检验，强调结果比过程更重要，评估比发展更重要，秋季之后的会计比指导更重要。性能几乎成为结果。代词和绩效评估几乎已成为结果评估。公司只关注短期结果。大多数员工专注于即时收益。公司和员工甚至出于短期利益而使用动机。 3.困难原因解释1.企业的管理基础薄弱。企业绩效管理的围困效果和现实困境与中国企业管理的基础和现状密不可分。绩效管理对企业管理有很高的要求。基础薄弱，中小企业所有者和管理者的管理观念相对落后，经验相对缺乏。此外，在绩效管理上投入的时间和精力也非常有限。绩效管理强调量化指标的设计，执行，跟踪和反馈。欧美企业的标准化，信息化，标准化和程序化水平管理水平较高，为绩效管理的实施提供了良好的前提和基础。但是，在我国许多企业中，迫切需要提高企业管理的标准化，信息化，标准化和程序化管理水平。如果单方面强调目标导向的绩效管理是非常困难的。欧美公司除了重视利益驱动外，还非常重视绩效管理，这还源于规避法律风险，随着中国职工权益意识的增强和中国劳动争议的增加，劳工立法和实施建议对公司人力资源进行管理。面对许多新要求，中小企业必须通过加强绩效管理来规避法律风险。 2.现代人力资源管理系统迫切需要在现代人力资源管理系统的核心位置建立绩效管理，其重要性在人力资源管理的功能模块中可以排名第一，在一定程度上没有人力资源。资源没有绩效管理管理，就没有企业管理。绩效管理作为价值评估链是一个完整的PDCA周期，包括绩效计划，指导实施，绩效评估，反馈改进和其他链接。绩效评估只是绩效管理系统的一个环节。在绩效管理系统中重要的是评估结果的应用。从理论上讲，它应该用于招聘，培训，发展，工作安排，薪资调整和解雇。但是，由于中国企业人力资源管理体系薄弱，评估结果仅与工资调整挂钩。许多公司仅进行绩效评估，而其他链接却无用，这导致绩效评估成为秋季之后的会计工具。员工和雇主之间容易引起敌对。它忽略了绩效管理的根本目的是不断提高企业和员工的绩效。双方的利益都得到了优化和优化。如何为整个企业构建出色的企业绩效管理系统和构建人力资源管理系统，通常不在企业人力资源部门的职责范围之内。这就要求企业的决策层从企业战略，管理思想体系，价值创造体系，价值评价体系和价值分配体系等方面进行整体设计。 3.绩效管理与战略管理之间的脱节绩效管理的指导作用与企业战略管理密切相关。从理论上讲，企业应在战略总体规划下选择相匹配的人力资源管理体系和绩效管理体系。中国企业的绩效管理主要来自“野蛮增长”的实践和探索。基本上，它不考虑整体和长期的顶层设计，并且许多问题倾向于“使葫芦漂浮”。欧美公司的许多有效绩效管理工具，技术和方法在实施中国公司时通常会打折。这不仅与中国中小企业的基础管理薄弱有关，而且在人力资源管理的总体水平上也滞后。绩效管理和战略管理的断开也是重要原因。在一定程度上，中小型企业绩效管理与战略管理之间的脱节也与我国政治，经济和社会因素的迅速变化有关。 “计划不能跟上变化”，使制定切实可行的中长期战略计划变得困难。没有战略管理的有效支持，企业绩效管理只能用于解决一些日常管理问题。许多公司要么缺乏战略，要么感觉战略无法实现，或者没有实施战略，要么高层明确，中间水平模棱两可，基层不知道还是不想知道策略是什么。这些问题导致许多中小企业开发了绩效管理系统。当公司的战略根本没有联系在一起时，绩效管理和战略管理就严重脱节了。用部分，全面和简单的会计方法进行的绩效评估可快速取得成功并立即获得利润。评估标准太高，太频繁且注重结果，导致管理成本增加。 4.绩效管理缺乏绩效文化的支持。管理活动与社会文化密切相关。绩效管理理论起源于美国，基督教文化盛行，哲学传统深厚。在将绩效管理引入中国的过程中，由于欧美缺乏社会和文化传统，对自己的社会和文化环境的深入分析和考察导致西方的理论吞噬和剥夺了企业，危害企业。改革开放以来，中国公司已扎根于当地的社会和文化土壤。尽管受到欧美企业文化的深刻影响和影响，但谦虚的思维习惯，相对低调而拘束的人际交往风格以及``不平和不平衡''的心态和``好人与好人''的思想是仍然是主流的社会文化形式，这使得难以形成以绩效为优胜劣汰的企业文化。可以想象通过绩效管理将员工与绩效区分开来是多么困难。例如，欧美企业的强制分配，最终淘汰，360度评估和其他绩效管理工具将在中国企业中遇到各种障碍。简而言之，中国的社会文化是一种典型的关系文化和圈子文化，特别强调人为因素，对制度和规则的认识相对薄弱，这使得许多中小企业的绩效评价倒挂，当根据员工的行为对其进行评估时，结果将严重失真。 。如果中国企业忽视当地的人文环境和价值取向，而仅仅机械移植或简单地模仿欧美企业的绩效管理，它们的绩效管理实践注定会失败。绩效管理是一把双刃剑。中国的企业绩效管理改革要求决策者在战略高度认真对待它，并有效地将绩效管理与战略管理和企业文化相结合。这不仅关系到企业战略管理的有效性，而且关系到员工价值观的整体统一提供了机会。