保留核心员工的最基本方法

春节回来后，您的公司损失了多少名官员？它是否再次面临新一轮的痛苦招聘，长期职位空缺以及老板和部门负责人的持续问责制？而已。您越想保留它，其他公司就越要保留。如果做不到，就可以离开，因为人才永远是稀缺的产品。从感知观察的角度来看，好公司的表现，坏公司的斗争似乎并不舒服。照旧话说，幸福的公司都是一样的，不幸的公司也有自己的不幸。处方？我经常看到人们为此开出各种处方-正如我在做的那样。最近，我看到了一条微博，上面有很多读物：“留住核心员工，最有效的方法是什么？” 】1）晋升，2）加薪，3）股权，4）“干股”，5）分配更多的管理，财务和人力资源，6）老板给予更多的沟通，描述公司的愿景，7）减少对公司的管理。给予员工更多的自由，8）给员工更多的培训机会，9）一次性获得物质奖励，例如奖励汽车，房地产和金牌，10）任命他们发展新业务和其他重要任务。阅读了这十项策略后，HR的感觉如何？换句话说，如果人力资源部将这些保留计划交给老板，将会有什么结果？尝试推测：您是对的，您是否因为无法给予这些人而离开了？让我们更进一步，为什么不给这些呢？老板太小气又舍不得，或者公司根本没有支付能力，只能看着你离开吗？而且，有些不是钱的问题。在哪里有这么多的空位，那么多的新业务要推广和扩展新业务？首先承认，此微博是对各种住宿方式的综合总结，虽然非常混乱，但它非常好，但不幸的是，该处方是“站立和交谈而无背痛”。捐钱，坐席，给未来都是企业发展的前提，企业发展自然会产生对人的明确需求，而这些自然就会存在，企业不发展，也不愿付出。此时，您可以回答上一个问题。如果人力资源部根据此规定向老板提出建议，除非公司员工的工资远低于市场水平，否则答案可能会被忽略。归根结底，这仍然是企业发展的问题。但是这句话太笼统了。让我们在下面进行一些具体的分析。老板不知道方向是什么。很多时候，员工的大脑中总有一个前提尚未建立。我认为老板必须清楚地了解企业的​​发展方向。许多人认为这是一个问题。老板怎么不知道企业的发展方向？什么？实际上，太多的老板不知道，或者不完全了解和指导，或者没有下定决心，处于犹豫状态。判断这个问题的标准是老板是否敢于并愿意投资，包括对企业各个方面的投资，例如研发，市场等，当然也包括对人的投资。如果您不愿意投资，那么您就不能清楚地看到方向，或者尚未下定决心。一旦老板看到方向并做出决定，企业家的天性就会使他敢于冒险和敢于投资。他自然会知道核心员工在企业中的重要性，他在布局中所扮演的角色以及他所扮演的角色。 ，老板还将评估每个人的价值并分析损失的风险，并与他们沟通，合理考虑并做出适当的激励安排。当然，老板和人力资源部之间存在分工。根据员工在企业发展中重要性的不同，老板主要负责一些最核心的员工的激励措施。这些员工的激励和挽留必须是“最高领导”项目，而人力资源部门负责实施上述“最高领导”项目。以及建立和实施一般电子奖励制度员工，为各级经理提供各种必要的支持。因此，当核心人员丢失时，请老板首先问自己：您是否清楚地看到了并下定了决心？还请要求人力资源部不要以此为前提。如果员工看不到方向会怎样？当然，老板想理解并清楚地看到，但这并不一定意味着员工也能理解并清楚。让我们先来看一下。员工不知道并怀疑公司的发展方向吗？简而言之，员工将进入和尚一天不停运转的状态，整日都是骑驴去找马，即使公司付出了巨大的努力并提供了一定的竞争性薪水，员工也会知道这一点。薪水得不到保证，增长也很困难，因此他有权骑驴并继续寻找马。核心员工不同于大多数普通员工。他们将参与企业的核心业务，并接触大量外部信息。他们更加了解公司的收入和市场竞争格局。如果业务状况不佳，他们会更早地知道并且更清楚地知道。因此，他们的离开通常更加确定，并且他们将更清楚地了解要爬的“高支”，当然，猎头人也将非常乐于帮助他们。除了这些因素（例如，能力增强和短缺）之外，这也是核心员工更容易流失的主要原因。怎么做？说到这一点，问题的答案已经存在，那就是让核心员工看到公司的未来，并让员工清楚地知道他们可以分享公司的发展成果的程度。从这个角度来看，以前的规定“老板给予更多的交流并描绘公司的愿景”中的第6条是有效的，但还不够具体。 216，让核心员工参与公司战略制定。战略制定主要是公司高层的事，但这绝不仅仅是老板天才或秘密工作的想法。必须充分吸收公司的核心员工参与并贡献智慧。这种参与过程也是思想统一的过程，更有利于降低战略实施中的沟通成本。当然，需要根据情况确定在什么时候，以什么形式以及在什么程度上参与。不同级别的员工对策略有不同的认识。核心员工将从公司愿景和使命以及行业发展趋势的角度得到认可，而大量普通员工则需要从特定的阶段目标中得到认可。因此，该策略还必须转化为特定的阶段目标，行动计划，并以可衡量的指标表示，以便可以执行，并且可以被更多的员工理解和感知。 216，让核心员工清楚地知道他们在战略中的位置和角色。核心员工参与战略制定的结果之一就是阐明他们在战略中的地位和作用。在战略中找不到职位的人一定不是核心员工，不相信集体智慧制定的发展战略的人也必须不是核心员工。反过来，定位，澄清策略中的角色以及对策略充满信心，这样的员工必须充满能量，不再骑驴找马。在此过程中，老板需要与核心员工一对一沟通。在中国文化的语境中，员工理解是一回事，而老板亲自沟通是另一回事。这种直接的老板沟通方式将使员工更加清晰和坚定，并能感知到公司的认可和关注，当然，这时，经常涉及诸如人员安排之类的敏感问题，老板需要直接沟通。 216，建立并实施多层次激励机制。明确的战略，自我定位和明确的责任需要明确的激励机制。否则，核心员工不知道他们将从公司的未来发展中获得什么样的回报，或者他们认为自己的捐款不匹配，因此一定会尽快退房。激励机制应该与策略制定基本同步，至少不要太拖延，否则，当员工产生负面情绪时，他们会认为激励机制只是一种补救或买进，即所谓的“分心。”激励机制还必须是多层次的，以匹配员工的贡献和需求水平。 ？ “加薪”是一项基本激励措施，属于传统的薪酬激励类别。 ？ “奖励汽车，房地产，黄金和其他一次性物质奖励”和其他大量奖励，几乎属于利润分享计划，是公司在超出目标时实现核心员工之间的利润共享。 ？ “给予股权”和“给予干股”属于股权激励类别。股权激励是仅针对与公司长期合作的核心员工的激励水平。当然，股权激励也可以分为多个级别，例如授予股票股利和期权计划。 ？无论是利润分享计划还是股权激励，它们都不可避免地与企业阶段的发展目标紧密相关，每个核心员工都有与激励计划相匹配的绩效目标和评估机制。 216，给予授权与责任相匹配。授权不仅仅是权力下放，老板的权力也是权力下放。它包含更深层的含义：首先是责任，因为权力和责任是相匹配的，授权是建立在责任和目标的基础上的；其次是信任，这表明了公司对员工能力和素质的认可；其次，资源的分配是对员工的认可；实现目标和履行职责所需的物质和资源。这就是在之前的微博上所说的“分配更多的管理和财务，人力资源”，“减少员工的管理，给予更多的自由”-当然，更确切地说，不是“减少员工”。 “管理”，而是通过授权来实现对员工的自我管理。另外，老板不应该害怕授权会导致失控，没有授权和没有监督的责任。基于责任和目标的授权首先要避免过多的授权，其次要有相应的绩效管理，沟通和反馈机制。 216，不要放弃多种交流形式。完成上述工作后，您可以做很大的工作。但是，在“干”的过程中，各种情况随时都会改变，这种想法也会在核心员工中产生。此时，老板应及时找到各种迹象，并与核心员工进行点对点沟通。当然，这种交流是非正式的。当然，各种制度化的交流也是必要的。例如，季度和年度业务审查是非常重要的沟通。通过检查绩效完成情况，传达市场状况，分析原因，调整策略并制定计划。另外，在“做事”过程中，核心员工会在绩效和激励的压力下积极学习，当然，老板是总教练。