如何平衡物流人员的绩效评估

如何平衡物流人员的绩效考核越来越受到企业的关注。国内公司也渴望引入绩效管理，以改善员工绩效并增强企业竞争力。一些企业还邀请国内外的专业咨询公司帮助企业开展绩效管理。沉海波老师还为许多公司完成了许多人力资源管理咨询项目，其中必须有一个绩效管理模块，并且公司对绩效管理的期望并不低。他认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。但是，各种企业在绩效管理的实施中遇到了很多问题，这些问题在企业绩效管理中造成了很多折扣。特别是在对物流人员和职能岗位进行绩效评估时，许多公司非常困惑。如果不进行绩效评估，他们担心每个物流人员和员工的绩效将不会稳定甚至下降。通常很难将后勤与绩效评估区分开。人员和职能职位的表现似乎相似。另外，出现了一些或其他问题。例如，在物流人员的绩效评估中，一些企业的部门和职位得分低，难以工作，而部门和职位的错误率更高。绩效奖金和薪金晋升的机会更少，受到的惩罚也更多。尤其是现在，许多公司将绩效评估结果与绩效奖金，薪金调整，晋升等紧密联系在一起。人们可以想象部门和员工的热情，挫败感更大。在咨询公司的过程中，我们还发现，由于引入了绩效评估，一些公司与物流人员的沟通和合作变得更加困难，甚至产生了新的矛盾和敌对情绪。员工不断抱怨管理人员参与评估的热情下降，而物流人员和职位的评估给人们带来了一些难题。为什么会出现上述问题？一般来说，主要原因如下：首先，与业务部门不同，物流人员的工作难以量化，许多评估指标是定性的，目标值和评分标准也难以确定。硬评估指标，由物流人员的管理和监督职能（如指导，监督和服务）确定。二是物流人员的工作差异很大，包括人力资源管理，财务管理，经济运行管理和资产管理。在国有企业中，有党委，工会和监督员。每个部门都有不同的角色。评估指标，目标值和权重的设置不容易掌握，评估得分的可比性很差。特别是，在基层物流人员中，有更多的过程工人，很少有能直接影响经营成果的工作。这些工作也难以监控，这给评估分数的公平性，公正性和客观性带来了一定的困难。它不同于物流人员和职能职位的直接上级。许多公司采用直接评估物流人员的方法，而职能职位则是直接上级的方法。不同的直接上级在软指标上的得分将不可避免地显得松散。 。上述原因取决于物流人员的职能定位和特点。作者认为，公司在设计绩效管理计划时是否考虑部门和职位的“平衡”以及物流人员和职能职位的指标，必须重视绩效评估。平衡可以解决一系列问题。性能评估问题在一定程度上包括上述问题。特殊的ly是要在公司，部门，部门和部门以及职位之间平衡评估指标，评估目标值和评分标准，评估指标评分以及评估结果的应用。只有平衡这些要素之间的关系，我们才能系统地减少绩效评估问题的发生。评估指标的平衡首先是公司级分解指标与部门职责衍生的指标之间的平衡。在设计后勤人员评估指标时，应先将其从公司级指标分解为部门，然后再根据部门职责来设计指标。分解公司级别的指标，以便物流人员可以从公司的整体利益出发，并阐明物流人员在实现业务绩效的过程中对其他部门的直接贡献和支持。让部门了解部门对业务运营的贡献，需要向哪个部门提供什么样的支持以及为什么要提供这种支持。这样，后勤人员形成了一支联合部队，为公司的利益共同努力，避免了部门独立的现象。同样，在设计绩效级别的工作评估指标时，应首先从公司和部门级别的指标中分解出来，然后结合工作职责进行指标设计，以便在岗员工可以从整体利益出发考虑公司和部门问题之后是定性指标和定量指标的平衡。不同的公司和部门具有不同的领导风格。一些领导人要求量化评估指标。实际上，这种想法是不现实的。如果后勤人员的绩效指标过分强调量化，将会给评估数据的收集带来很多工作。结果，评估成本非常高。此外，主要绩效指标由于无法量化而被丢弃。选择次要表现是因为它们可以量化。这并不反映部门和职位的关键绩效。它还是一个结果指示器。与过程指标保持平衡。后勤人员的许多工作和职能职位都是程序性的，尤其是后勤人员基层人员的工作动态非常动态，很难体现在长期业务成果上。这要求我们在设计指标时考虑强调结果的关键绩效指标与强调过程的工作计划指标之间的平衡。流程工作计划指标在较短的评估周期中占很大比例，因此，在较长的评估周期中应尽可能地设置关键绩效评估指标。基层工作人员评估指标中基于过程的工作计划指标占了更大的比重。工作计划指标的水平越高，权重就越轻，关键绩效指标的结果就越重要。其次，目标值和评分标准之间的差额是公司目标值和部门目标值之间的差额。在设置部门评估指标的目标值时，首先应考虑如何实现公司的目标值以及部门的目标值如何承担公司的目标值，以便部门的目标值服务于公司的目标值，以便每个部门都能与公司的绩效目标值保持一致。共同工作是部门的目标值，其次是目标值与部门之间的评分标准之间的平衡。不同物流人员之间的指标存在一定差异，但可以在一定程度上估计工作难度。例如，容易在时间，质量和其他纬度上取得成果的指标的目标值应高于那些不容易取得成果的指标的目标值。目标值较高，而不是相同水平的标准，并且指标的评分标准也较高需要平衡惩罚和奖励标准。在每个评估周期的开始，每个签署绩效合同的物流人员都需要使用一次高级别的集中会议来审查每个部门的目标值和评分标准，以确保评估目标值和评分之间的平衡部门之间的标准。目标价值与内部职位之间的评分标准之间的平衡。该部门负责人相对清楚该部门每个职位的工作难度和工作量。可以将难度较大，工作量较大的职位的目标值设置得较低，而工作相对容易并且工作量相对较大，则容易将工作目标值设置得较高。那些困难且容易出错的人应该受到诸如扣减之类的惩罚，而那些那些不容易出错的人应该受到惩罚并从中扣除更多，对公司和部门绩效产生更大影响的指标应该更加严格。 。但是，对公司和部门的绩效影响不大的指标分数应该宽松一些。第三，评估分数的余额首先是后勤人员指数分数的余额。物流人员评价指标的质性指标较大，不同部门的评价指标不同。这将不可避免地导致强烈的主观性和不同的评分标准。在主管负责人的评估和评估完成后，企业可以召开集体会议来审查物流人员的评分结果，以平衡每个评估者的评分规模，尤其是在年度评估中，结果指标更为重要，评估和评价是进行审计的基础，第二是部门职位得分的平衡。部门内每个职位的评估评分员也不同，每个职位的评分标准可能不同，这需要部门管理人员的统一平衡。第四，评估结果使用的平衡首先是公司收益，部门绩效和员工收益的平衡。员工福利水平取决于公司的效率和部门绩效。因此，在评估结果的应用中，应将员工的绩效奖金分配和薪金调整与公司的效率和部门绩效相结合。公司从中受益，员工也从中受益。具有部门评估结果的部门员工的绩效奖金和提薪机会也应该更多。例如，当强制分配评估结果时，将具有评估级别的部门和该部门内的雇员评定为。该比率应高于具有良好评估级别的部门中雇员的比例，其次是短期长期，中期和长期评估结果。根据企业的实际情况，对职能人员的物流人员和员工的考核通常分为每月，每季度和每年。一些企业也进行半年度评估。不同评估周期的重点不同。一般而言，月度和季度评估的重点是一些基础工作和程序性工作，而半年度和年度评估的重点是一些基于结果的绩效指标。对于处于职能岗位的物流人员和员工，评估指标必须集中在过程和结果上。因此，在应用绩效奖金，薪金调整，晋升，称赞和培训等结果时，需要考虑长期，中期和短期评估。结果平衡。例如，员工的年薪调整不仅应集中于年薪评估结果，而且可以将月度，季度或半年度评估结果纳入年薪调整资格评估中。上述后勤人员与职能岗位绩效评估的平衡方法是从绩效管理程序设计的角度减少绩效管理问题。在实际操作中企业，还需要从其他方面促进绩效管理体系的改进，例如不断提高评估负责人的能力-企业管理人员的素质和责任感，使各个岗位的管理人员可以根据企业的具体情况有效地执行绩效计划，并根据企业生产经营的变化不断向绩效管理大楼中添砖加瓦，绩效管理系统可以更有效地为实现服务企业战略目标。