企业培训管理制度应基于绩效

企业培训系统主要包括三个环节：培训需求分析，培训实施和培训效果评估。许多公司的培训未能达到预期的效果，而这往往忽略了这三个环节中培训与绩效之间的关系。铁岭（中国）曾经与30年代的一家大型国有企业教育培训总监联系，每年要支付500万美元的一次性培训费用，但他一直很担心，因为他不知道如何花这笔钱。培训没有价值，但仍然有必要定期安排培训课程。据估计，有很多人为此主管感到困扰。为了消除这些麻烦，有必要建立基于绩效改进的培训管理系统。在此系统下，培训不再是在山与牛之间打架的问题，而是实际上正在帮助公司提高绩效。无论是培训需求分析，培训内容执行还是培训效果评估，它都将重点放在提高企业绩效上。适当的医学：基于绩效的培训需求分析传统的培训需求分析和评估是McGehee＆Thayer等人在1960年代通过系统分析，任务分析和人员分析提出的一种方法。系统评估确定培训目标，培训内容和相互关联的需求评估方法。这项评估确实非常完整，也可以确保培训的有效性。显示性能问题。基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业始终具有可以满足业务目标（即要实现业务目标）的理想绩效行为，必须在工作中揭示参与者的绩效。因此，如果演员的现有技能水平与理想表演行为之间存在差距，则可以判断可能存在训练需求。在分析企业的特定需求时，首先要发现公司为实现业务目标而必须执行的理想工作绩效，然后建立绩效模型，即公司为实现当前目标而必须展示的绩效行为和未来的战略目标描述的总和。在此基础上，通过科学的评价方法分析了员工当前技能水平与绩效模型（理想绩效行为）之间的差距，然后根据差距分析模型的原理确定了可能的培训需求。然后评估员工从事不同工作的能力，从而得出每个员工的培训需求，然后总结并形成培训计划。考虑到培训成本，需要对具有相同或相似需求的员工进行集中培训。公司组织具有改善需求的多种能力的员工参加相应的系列培训，然后在员工返回办公室后进行绩效评估。自力更生：基于绩效的内部培训计划许多国内公司倾向于实施培训外包，并且有意或无意地忽略了内部培训资源的使用。培训外包可以利用社会资源来实现培训计划，但已成为许多高性能公司组织内部培训人员团队进行培训的一种普遍做法。惠普的大部门也有自己的人员，专门负责培训，并针对不同的需求开发了不同的课程。公司90％的培训课程都是由经理教授的。 GE约有85％的教学老师是其公司各个级别的领导者。当然，这些领导人也包括韦尔奇本人。他每月必须去培训中心一次或两次，每次要进行4个小时的讲座。培训计划的根本灵魂在于其效果，即培训是否可以改善员工的态度和行为，并最终改善他们的工作绩效。尽管外部培训讲师具有良好的培训技能，但他们在业务知识和技能（包括培训内容）方面的针对性和适用性显然不如内部培训讲师。阿尔索格如果一些外包项目培训师在相似或相同的公司和职位中工作，则不同公司的管理系统和公司文化截然不同。此外，外部培训师在培训内容和培训方法方面基本相同。即使他们事先进行了培训前的调查，培训的内容基本上还是一种一般的抽象教学，这导致他们的培训效果和培训效益。大多数都不满意。这正是内部培训师可以轻松克服的地方，不仅可以克服它，而且还可以做得很好。因此，内部培训师制定的培训内容具有非常重要的个性化特征，可以真正针对企业绩效改进的需求进行量身定制。以结果为导向：基于绩效的培训效果评估培训效果评估是培训的最后一个环节，但是由于员工的复杂性和培训效果的滞后，很难客观，科学地衡量培训效果。因此，培训效果评估也是培训系统中最困难的部分。目前，国内外最广泛使用的训练评估方法是柯克帕特里克（Kirkpatrick）在1959年提出的训练效果评估模型，该模型将训练效果分为4个递进级别：mdash，mdash，响应，知识，行为，效果。到目前为止，它仍然是培训经理经常使用的经典培训评估模型。