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绩效管理:不是最科学,最合适的

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-09-11 4:57:21 * 浏览: 26
许多业务经理希望开发一种性能管理解决方案,该解决方案可应用于企业中的所有类型的员工,以不断提高组织绩效。为此,人力资源经理绞尽脑汁,业务部门经理也在苦苦挣扎。随着评估的深入,许多管理者产生了各种困惑:1。难以设定指标,指标分解更加困难,员工难以实施指标,2。评估更多而且更加标准化,员工反应压力很大,但业绩却很少有改进,3,借鉴了许多行业基准企业的绩效管理模式,绩效管理仍难以落地,4,绩效考核越来越多精细,越来越严格,创新越来越少,跨部门合作困难。影响企业绩效管理的因素从出生到死亡,组织通常经历四个阶段:初始阶段(婴儿期),快速增长(青春期),成熟期(成熟期)和衰退期(老年)。在每个发展阶段,公司都将面临不同的机遇和挑战。组织发展目标,组织文化范围和权利控制模型,这三个最重要的因素决定了企业在不同生命周期阶段的绩效管理模式。具体而言,组织发展目标定义了绩效管理的方向和重点,权利管理和控制模型决定了绩效管理的程度,组织文化决定了绩效管理的实施方式。创业企业:低标准,对企业市场初始阶段的要求严格,变量大,没有成熟的经验数据参考,人员之间的责任分工不明确,另一方面,企业家团队由情绪维持,基本没有人才梯,人员可以不那么脆弱。因此,现阶段的绩效评估建议主要是任务评估,辅以定量评估,评估的实施建议低标准和严格要求,即必须建立评估的严重性,甚至是这一时期的评估经常有经理。任意性,评估内容还应着重于公司业务发展的核心领域,不要随意分歧。最后,由于启动期缺乏历史数据和经验参考,人力资源经理必须在评估实施过程中保持密切的绩效沟通和反馈,并不断修改指标和评估方法。绩效管理陷阱在初始阶段:1。评估指标和模型是僵化的,采用成熟的公司模型,2。绩效管理只评估,不改进,没有绩效相关的积累和分析数据,3。绩效评估指标之间的相关性很弱。无法突出公司管理层的核心工作。快速发展的企业:企业规模和标准化,灵活性快速发展的人才规模迅速扩大,专业化分工加强,各岗位工作内容相对固定。同时,业务发展应该满足标准化和灵活性的双重要求:一方面,公司希望逐步提高业务的标准化和制度化,另一方面,随着企业的发展,它在企业管理方面也产生了许多新问题。面对这种二元性要求,企业绩效管理应侧重于两个方面:绩效服务战略(方向是正确的),压力传递给个人(建立一对一的责任)。服务企业战略虽然快速增长的公司有一定程度的管理和管理,但也有许多临时变化。因此,绩效评估应关注公司的战略和关键任务,即公司需要评估的内容。对于已经工作的内容标准化的主要目的是巩固结果。当所有被评估的对象都高于一个好的标准时,也就是说,当员工形成养成习惯或更高的技能时,他们可能会考虑减少或取消此类评估。公司现阶段普遍存在的问题,影响公司业务发展的问题以及与公司未来发展相关的问题都需要经过重点评估。例如,Shepherd集团正准备在今年应用新的信息系统。首先,这项工作对公司的长期发展非常重要。其次,这项工作要求各部门汇总数据,改变内部员工的工作习惯(甚至是管理干部本身),因此工作本身的实施也具有挑战性。因此,信息技术系统的应用可以包括在每个部门的年度或季度评估中。在自上而下的分解指数绩效管理的大方向之后,如何让每个人“一步步”走向大目标是公司立即面临的另一个问题。公司最好以自上而下的方式分解指标。有许多方法可以从上到下分解指标工具。更好的方法包括目标管理,目标管理树和平衡记分卡分解模式。例如,当一家公司准备从传统的批发业务转变为批发和零售业务模式时。这种转型将带来公司渠道发展的重大变化,也将涉及其他部门的转型升级。该公司将其战略目标分解为财务,客户,流程和学习增长的四个关键成功因素(见图表2)。不同的成功因素导致不同的劳动分工,最终导致有针对性的改进和控制指标(见图3),实现绩效服务战略和压力分解给个人。需要指出的是,许多快速成长的企业习惯于让基层员工报告指标,管理者不能修改变化,他们不能等待指标,但他们不知道自下而上的指标存在缺陷。缺点如下:1。很容易关注自己的“小圈子”,忽视公司的“大板块”,2。报告指标时,往往是“伏击”,避免沉重。各部门的指标往往被称为“自我扫雪”,“这阻碍了部门合作工作的发展。成熟企业:打破官僚体制,打破官僚体制。企业从快速增长期进入成熟期后,市场趋于稳定,内部管理规范健全,信息化程度高。然而,在这个阶段,“大企业疾病”的状态也容易发生:企业的组织臃肿,部门内部或部门之间的协作效率降低,管理层内的创新热情降低,“寻求稳定与恐惧”和“放慢速度”思想逐渐兴起。如何防范企业伤害大企业,统一思想,寻找新的绩效增长点,保持持续健康发展,是企业在此期间的核心问题。成熟的公司在管理模式上进行了许多创新尝试。目的是打破大企业官僚制度的束缚,让一线员工有权做出决策,快速响应客户需求,释放员工的工作积极性和创造力。 。例如,海尔提出了“一人一体”的商业模式,并在集团内形成了2,300多家自营企业。在员工(特别是一线员工)的尊重,信任,解放和成就体系下触摸和发现并创造客户需求,在每一个“土地”,每时每刻,都有员工和客户联系在一起。注意各种评估指标的平衡。许多企业的评估和激励措施都有他们原来的惯性。在快速增长期,许多企业高度重视定量经济指标的分析和改进,善于利用短期,高压,高刺激的激励模式,取得了很好的效果。但是,在成熟企业中,许多方面都发生了明显的变化:1。成熟企业面临着行业竞争者的压力,行业外的替代品急于转移。企业很难像过去一样在世界各地吃饭。它需要在技术,管理,管理等方面实现均衡和前瞻性的发展.2。企业在快速发展时期的表现取决于个人能力或资源。成熟企业的绩效提升往往来自自己的品牌,随着客户对公司的期望越来越高,对“一站式”服务的需求日益增加。很快发现任何问题都不能单独依靠一个部门来解决,而是依靠“集团军”来解决。因此,这一时期绩效管理的核心要点是:在软指标和硬指标之间取得平衡,短期指标和长期指标,地方指标和全球指标,并要注意各项指标的改进和完善。作为一个成熟的企业,我们应该以前瞻的方式期待新技术,新商业模式和新的管理和控制模型的开发和应用,以避免短视的操作行为,打破内部自我 - 舒适区,并挑战更高的目标。对于内部管理人员,应该进行相对长期的审查(三年或五年计划)。除了可量化的财务和市场指标外,还应指导各级管理人员重新审视自己的角色,加强规范和团队,掌握创新的中长期任务。为了促进部门之间的合作和监督,除了采用KPI评估方法外,具体评估还可以使用上级,年级和下属的360度评估。另一方面,绩效考核的结果是否可以与人事任用,员工配置,岗位晋升,人员培训和劳动报酬制定相结合,这与公司是否能够不断调动员工的激情和自我提升意识有关。 。变革评估约束是激励,这也是成熟期企业绩效管理的核心问题。

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