中国企业绩效管理的“四大罪过”

越来越多的公司已经实施了绩效管理。尽管效果不尽相同，但是绩效管理在中国公司特别是民营企业的发展中发挥了积极作用。根据企业生命周期理论，可以根据企业发展阶段将企业分为创业期，成长期和成熟期。在企业初期，业务量较小，结构不清晰或变化频繁（调整频率小于半年），职责分工和人员能力不匹配，绩效管理频繁无法达到预期的结果。当责任和绩效难以评估时，绩效管理就不可能公平。这可能部分回答了中国企业大多数应用程序性能管理不令人满意的原因。无论是在绩效管理方面取得成功的公司，还是绩效管理结果不尽人意的公司，企业领导者和人力资源经理总是很难提起绩效管理。那么，企业绩效管理出了什么问题？绩效管理如何更好地为企业服务？案例1领导者没有注意，而是认为绩效管理是人力资源部门的事。 T公司有八个分支机构，每个公司有150-200名员工。这八个分支的业务基本相同，但品牌不同。 T公司已经发展了十多年。总经理要实施绩效管理。他希望找到一套适合公司应用到八个分支机构的绩效管理方法。总体目标是提高八家公司的绩效，发现公司人才，并奖励和惩罚穷人。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。在绩效管理体系的实际实施中，公司有两种情况：有些分支机构经理非常支持绩效管理，有些总经理经常与咨询公司，其他分支机构或公司讨论分支机构人员的评估和激励方法。经理没有注意，或者部门经理很忙，并且尚未确认要讨论的问题和设定的标准。最后，在集团公司的压力下，结果几乎没有得到证实。在晋升过程中，那些不太重视绩效管理的公司将其填写完毕并交给了人力资源部门。结果出来后，他们并没有达到预期的结果，而是直接将责任推给了咨询公司，而拒绝以该公司不适合绩效管理为由而前进。最终，只有两家有强烈合作和意愿促进分支机构绩效管理的分支机构进展顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事而没有在日常管理中予以关注的分支机构则进展顺利。在设置，绩效沟通和指导的各个方面都存在重大问题。注意力的缺乏导致了最终的失败。在实践中有很多这样的情况。公司领导层提出了绩效管理目标，以让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找到咨询公司来做。人力资源部门和咨询公司确实花费了大量精力，面试，研究和各种方法的试点推广，但是各个部门的领导甚至核心管理团队中的某些领导对绩效管理都不了解。他们总是认为这些工作是人力资源部门或咨询公司的事，甚至认为填写表格评估下属会影响工作关系，进而影响业务，因此无论是应付还是冲突。产生上述结果的原因有三个：首先，当企业规模不大时，业务部门人员通常比职能人员更有价值，业务人员不重视绩效管理。，其次，公司和部门经理不了解他们的职责。他们认为，每天研究这些计划和表格不会给日常工作留下任何精力。实际上，作为经理，个人绩效的输出不再是工作的核心，并且通过计划，指导，评估和激励可以提高团队的绩效。这是管理人员的工作重点。动手工作方法暴露了管理人员的能力不足，其三是大多数内部人员习惯于简单而广泛的管理方法，并且对统计数据以及数据和表格的填写感到无聊。频繁发生。如何解决这个问题呢？首先，我们必须理解思想是采取行动的前提。只有增强意识，才能实现工作作风的改变和能力的提高。这就要求公司的核心领导层大力促进和加强内部执行力，认真处理拒绝执行的人员和部门，并在不改变主意的情况下真正替代人员。同时，还应同步跟踪相应的培训，咨询和工具文件支持系统。