对企业培训的误解

企业培训的初衷是提高公司的管理能力，提高公司员工的素质并增强公司的竞争力。但是，由于一个或另一个原因，某些训练不能令人满意，并且有时会产生副作用。为什么是这样？这常常令人困惑。如今，一些公司通常对培训一无所知，因为担心花钱和精力，结果适得其反。根据作者在企业管理方面的多年经验和观察，目前在培训管理实践中存在许多误解。首先，“外国僧侣会读经文”。当一些公司进行培训时，他们倾向于从外部邀请讲师，希望这会带来一些前沿的管理理念和管理方法。但是，结合企业的实际情况，往往并非如此。由于外部讲师和培训师对企业的实际情况了解不多，因此许多外部讲师在理论上趋于高级，缺乏对企业实际管理的经验。即使外部讲师进行了一些公司的初步调查，他们也只了解公司的一些毛发，而没有完全了解公司的发展状况，管理人员的状况和实际问题，因此他们提出了培训计划并实施了这些计划。企业中实际上发生了一种或另一种矛盾，导致培训工作无法达到相应的效果。案例：公司的高级管理层认为公司的管理存在一些问题，管理组织is肿，有些人没有资格担任管理职务。但是，该企业是国有制的民营企业。许多经理都是具有十甚至数十年工作经验的老员工。可以说，他们是为公司发展做出贡献的退伍军人。许多管理人员具有深厚的自信心和稳定的工作，并且公司的许多新工作无法部署，并且到处都有许多障碍。公司高级管理人员考虑采用外部咨询公司的方法进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核，经过多次检查，公司选择了附近大城市的一家咨询公司。据说咨询公司的负责人具有国际咨询公司的工作经验。来到公司后，他们首先进行研究，培训管理人员，制定初步绩效计划，制定KPI绩效评估表以及实施绩效评估。在绩效考核培训和实施过程中，它们基本上是平稳的，因为它们是理论内容，与当前员工的利益关系不大。最关键的是KPI绩效评估表，即如何确定经理人员的薪酬与公司绩效和个人工作能力之间的关系。由于进行了绩效评估培训，因此有很大的争议，因为有必要确定每个人的当前状态。有工作职责，工作福利和评估方法。这时，外部讲师对公司的实际情况不了解。他采取了一种万能的方法，即经理和普通员工的比例为70％。基本工资+绩效工资的30％评估方法，但实际上当时公司的工资标准，管理人员与一般人员的差距非常大，有些管理人员有年终奖金，而管理人员之间的工资是不平衡。该绩效计划启动后，引起了大多数员工的强烈反对。为了查看该绩效考核计划是否有效，该公司强行实施了两个月，引起了公司大多数员工的强烈不满。实施后，公司目前的工资和福利大大减少，对激励员工没有作用。在设定工作福利方面也存在一些问题，t将不会留给绩效评估培训。二十二，育苗，渴望成功。一些高级管理人员认为公司的某些方面不尽人意，与同行业的国内公司在业务管理方面存在差距，尤其是对于刚刚进入某些新兴行业的公司。这时，人们常常想到训练。如果采用适当的方法，则可以在一定程度上提高员工和管理人员的技术和管理能力，从而增强企业的竞争力。但是许多公司都有快速成功和立竿见影的想法，并且他们希望在短时间内获得立竿见影的效果，而不论他们所处行业的特征如何，公司人员的实际情况，设备等，并且常常对外部讲师抱有不切实际的期望。即使是负责培训的讲师，即使具有丰富的实践经验和高水平的技能，也常常由于公司高层管理人员的过分急促而处于被动状态。一些培训师坚持认为培训是一个长期过程，必须按照行业发展规律有计划有序地进行培训，以使公司逐步走上正确的轨道。但是，这种正确的思维常常偏离高级管理层。这导致矛盾，最终使矛盾破裂。另一方面，如果负责培训的人员故意迎合高级想法并进行突击培训，则实际上对公司没有多大帮助。 ●案例：一家企业最初是一家传统的农产品加工公司。经过检查，该公司的高级管理层决定进入新兴的精密仪器制造行业。主要生产设备也从北欧国家进口。为了提高生产技术水平，从北欧国家引进了生产技术。高级主管负责生产技术培训和指导。这位外国技术人员已经在精密仪器行业工作了数十年。他对精密仪器行业的技术开发和组织培训非常熟悉。来到公司后，他建议使用2mdash。3年内，我们应该首先进行基本的生产技术培训。对早期的市场发展没有太大的期望，因为根据他自己的经验，精密仪器行业是非常严格的技术要求行业。为了推出具有技术优势的合格产品。但是在不到一年的时间里，该公司的高管们迫不及待地认为该公司没有经济效益。这种培训和指导工作效率很低。因此，外国技术人员与公司高管意见分歧，最终离开了。公司成立。后来，该公司从外部聘请了一家咨询公司来培训与精益生产相关的方面。最初，外部讲师充满信心，思路清晰。尽管此讲师具有丰富的经验，但他熟悉并擅长于机器制造。该行业远非精密仪器行业。它讨论了与一般机械制造相关的技能培训，最终的培训效果并不令人满意。 3.邯郸散步，机械模仿。每个公司都有自己的特点。他们各自的发展历史，人员结构以及公司的软件和硬件都大不相同。国内公司之间以及国内外先进国家的发展水平之间存在很大差异。还有更大的差异。随着国际技术和贸易往来的日益频繁，许多公司高管经常可以进入国外的一些现代公司，对他们的管理模式有一定的了解，并意识到自己公司与这些公司之间的差距。因此，许多公司高管希望他们的公司学习这种模式。应该说，这是一个积极向国际先进企业靠拢的想法，实现这一想法的方法首先是根据国外先进企业的管理水平进行培训，学习。es。但是，从实际结果来看，这些培训中没有多少可以达到预期的目的，并且只有一部分培训项目被暂停。在很大程度上，这是因为公司高层管理人员的期望过高，而没有考虑公司的实际软硬件条件。这些条件限制了公司管理水平的提高。如果不解决这些障碍，即使从表面上看，公司的管理水平也无法得到真正的提高，因为公司的内部硬件和软件约束没有得到根本解决，因此短期内就可以实现表面的改进。时间也会反弹到原始水平。 ●案例：某家公司从事机械加工和制造。由于业务关系，该公司的高级管理人员经常在欧洲，美国和日本等发达国家学习，并经常参观一些客户生产工厂。在参观过程中，公司的现场管理在他们看来，整洁，井井有条，简洁的车间管理是令人羡慕的。甚至一个简单的仓库也被整齐地组织起来。因此，公司的高级管理层考虑让自己的公司达到这种管理水平。不仅可以大大提高公司的生产管理水平，而且可以提高公司的形象。这是因为公司的大多数产品都是出口的，而且许多外国客户也需要到公司进行现场审核。有了这个想法，公司的高级管理层将安排人员参观周围的企业。一方面，利用这个机会来了解6S管理公司的表现。另一方面，要找到合适的6S培训实施咨询公司。可以说，公司在前期检查工作上比较谨慎。在实施过程中，咨询公司建议在6个月内完成所有6S管理培训实施工作，以使公司的现场管理达到新水平。但是，在实际的实施过程中，遇到了许多意想不到的问题。例如，由于车间内粉尘较多，培训人员建议对除尘设备进行改进，但由于投入太大而没有实施。由于研讨会比较混乱，因此6S培训实施人员提出了重新安排的安排。车间的一些基础设施有待改进，但车间工作人员建议布局变更不仅需要投资，而且还会影响生产。车间的工人都是以计件工资为基础的，因此反对改造。在实施6S培训的过程中，还制定了一些奖惩措施，但在实际实施过程中，对其进行的奖惩更多，更少，造成了基层员工的抵制。因此，在后续的实施过程中，存在很多困难，只有一些表面上不痛不痒的工作，例如设置宣传板，在车间地板上做标志，检查卫生状况以及放置工具等。随着时间的流逝，这些地面任务逐渐消失，车间现场管理又回到了原来的混乱状态。