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公司培训是一种福利还是一种动力?

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-02-23 1:00:00 * 浏览: 82
榆林金融管理有限公司是一家国有金融企业(简称榆林公司),总部位于北京,现有员工约300名。近年来,随着国内金融业的飞速发展,公司业务发展不断加快,目前在全国有数百家分支机构。公司的决策水平更加重视培训,但是由于培训资源(资金,培训机会和专业人才)有限,培训的定位陷入了困境:钱少,培训少,培训以提高绩效晋升不够明显,员工满意度也不高。方案1:星期二下午,榆林培训团队的负责人从公司总部派遣了“原汁原味的演讲”。时间管理课程的外部讲师回到他的办公室,陷入沉思。刚才的培训需要公司总部的300名员工参加。除了不能参加商务旅行和工作安排的人以外,至少应有80至120人在场。但是,只有30人参加了培训,包括其他一些人。由于种种原因,参加视频培训的分支机构很少。这种培训是公司的例行日常培训,每两周一次,每年保证超过15次。培训方法主要由外部讲师讲授。课程内容包括经济状况,行业前沿,工作技能等。人员包括总部员工参加现场活动,以及各个分支机构的视频参与。自公司实施日常培训以来,员工的积极性一直不高,员工经常对私下培训不满意。方案2:榆林的内部网宣布了不久将赴美国参加金融培训计划的人员名单。总部和分支机构有20人。公司的集中培训主要分为国内集中的停产培训和国外培训:其中,集中的停产培训每年固定3次,针对中高级管理人员。总部和分公司的管理人员。海外培训大约一年三到六次。培训人员分为不同级别,主要针对参与公司决策级别的业务经理进行高端培训,其余为关键部门和专业职位(如精算和财务)的高度专业化培训计划。职位)。毫无疑问,参加集中式的脱产培训和海外培训对于许多员工来说是一个梦想的机会,但是僧侣太多了,钱很多了,而且成本很高。由于受训人员的职位和专业限制,此类培训的范围相对较小。海外培训宣布后,培训负责人也听到了一些声音。许多员工批评了公司的培训体系,因为他们不能享受这样的机会。另一方面,以前的集中培训的效果还不够明显。绩效改善和成就转换的促进效果难以体现,培训负责人对未来的工作深感忧虑。针对上述实际情况,培训负责人形成了报告,建议对培训中存在的问题进行全面分析,创新企业的培训机制。经过公司决策层的研究,引入了外部咨询机构,并组建了由内部培训人员组成的项目团队,以根据企业的实际情况研究和实施培训创新管理项目。现状分析项目小组了解到,在榆林当前的培训体系下,培训主要包括公司的日常培训和集中的脱岗培训(包括海外培训)。基本情况如表1所示。通过以上两个培训场景和表1,可以总结出榆林的培训工作具有以下特点:1。培训资源的配置和人员的覆盖范围显然是不平等的。榆林企业的培训资源显然倾向于各级管理人员和关键部门以及关键岗位人员。这部分受训人员在所有员工中所占的比例相对较低,而公司每天为所有员工提供的培训资源却很少。这种培训具有广泛的受众,但是目前很少积极参与培训。 2.员工满意度的两极分化。参加集中生产培训的人员通常对培训有较高的满意度,并享受额外的好处,而其他人则对未参加的集中生产培训以及所参加公司的日常培训不太满意。由于缺乏享受,而后者未能达到期望。 3.训练效果平均。该公司的日常培训通常是一次性培训,而且系统不健全。它最初是作为通用培训而设计的,但实际上,参与者的数量很少。可以看出,培训效果没有达到预期。集中的脱岗培训为学员提供了良好的培训环境和有利的资源,但没有形成培训效果评估机制。培训对绩效改善的效果无法评估,培训效果不够明显,培训效果也不明显。问题诊断项目团队通过问卷调查和个人访谈分析了公司培训人员满意度低和成绩差的原因。共分发了800份问卷,回收了678份有效问卷。受访者分为三个级别:一个是通过问卷调查和访谈的方式对总部和分支机构的员工进行培训,调查以个人访谈为补充。第三位是负责总部和分支机构培训的公司负责人,以及培训负责人。方法是访谈。在问卷调查和访谈中,约三分之二的员工明确表示他们对培训不满意(内容,方法,精益资源等),约五分之三的员工认为培训效果中等。通过分析,项目团队得出了一个重要的结论:榆林公司将培训视为从上到下的利益,这是培训满意度低,效果差的根本原因。众所周知,收益是一种非现金报酬的形式,可以分为经济收益和非经济收益。培训是经济利益之一。将培训视为员工福利似乎是可以理解的。但是,从培训目的和预期结果的角度来看,培训似乎不仅仅是满足员工福利需求的工作:业务决策者希望通过培训进一步改善工作绩效,促进业务发展和促进培训成果的转化和作用是内在化的。培训负责人希望通过培训引入外部知识资源,重振内部知识储备,并增强对公司主营业务培训的支持。学员希望通过培训提供专业发展来提高个人技能和综合素质。更多筹码。这些目标超出了培训的福利范围。通过深入分析,项目团队创造性地总结了“双性恋”培训的两类特征,即双性恋特征,即福利特征和激励特征(见图1):1.福利特征。主要体现在公司的日常培训被视为所有员工的普遍利益,但实际上员工普遍对此感到不满意。 2.激励特征。它主要体现在相对高端的培训上,例如集中式副产品培训和海外培训,以激励中高级管理人员和关键岗位专业人员。希望培训将改善工作绩效并支持业务发展。据“ ldquo”,根据两性特点对榆林公司培训的实际情况进行分析,得出福利公司培训工作的特点很明显。公司的管理决策层认为培训是一种福利。期望通过培训使不同层次,不同价值观的员工满意。改进绩效,但无视培训是有益的,因此未经评估就不会提高绩效和促进业务发展。员工也将从培训中受益,并希望通过培训(现场学习,外部交流,海外培训等,而不是公司的日常培训)来享受相应的待遇。在榆林公司,“培训”是一种福利,而不是动机意识的指导。员工更关注培训的形式(无论是停产,海外生产等)还是资源的倾斜度(培训成本)。没有培训和评估的压力,在培训之后,受训人员没有主动加深他们的知识并利用他们所学到的知识来促进绩效改善。不加激励,很难真正达到培训目的。不培训资源分布不均,日常培训被动,员工参与度低,集中式副产品培训覆盖面窄,绩效提高和业务推广受到限制。通过分析发现,榆林公司的培训“特色”和培训的“特色”不明显。如果加强训练的刺激性,是否可以提高训练效果?拟议中的项目团队进行了深入的研究,认为榆林的培训工作具有明确的福利取向,但动机薄弱。为了提高培训的有效性,重点是从根本上扭转对培训的理解,并指导福利取向与动机取向之间的不平衡。这提供了两组选项。备选案文1:在注重福利和奖励之间取得平衡。设计思想:福利属于福利,激励属于激励。示意图如图2所示。方案2:从以福利为导向转变为以激励为导向设计思路:加强以激励为导向,削弱以福利为导向。示意图如图3所示。通过对两种方案的比较分析,得出表2的内容。结合榆林市培训工作的实际情况和项目实施后的预期结果,确定最终解决方案,作为培训创新管理项目实践的蓝图。创新实践在项目实践中,榆林公司的年度培训计划仅改变了过去的培训传统,并将培训工作提高到公司人才战略规划的高度。强调培训不再是一种好处,而是一种激励员工的方式,通过不平衡的培训资源和不良的结果来扭转以前的不满,并加强对培训效果的评估和奖励和惩罚。就培训预算而言,每日培训费用应适当地从大约20%增加到25%以上且少于30%。其中20%至30%是浮动预算。对于集中生产培训,培训费用已适当减少。 ,切实选择高质量,前沿的培训计划。在日常工作发展过程中,为公司营造一种“氛围”,参加培训活动,适当施加压力,接受评估活动,提高培训效果。已采取以下创新措施,并取得了相应的成果。 1.建立科学合理的评价体系。设计用于集中培训的培训结果的科学评估系统,将可量化的培训评估结果纳入个人绩效评估,难以量化评估结果,倡导知识传播,丰富公司的知识成就数据库,促进知识传播并发布相关知识结果。参与者得到奖励。在日常培训中,广泛研究和研究兴趣浓厚的员工的培训需求,切实促进工作和工作的发展。学习,自主创新发展,引入外部培训资源,通过培训参与率和满意度评估日常培训的有效性,并继续进行改进和创新培训。 2.训练积分机制和奖惩措施。培训点机制是根据不同的员工水平和职位分配不同的目标培训点。这是员工必须在当年完成的工作。高于目标训练点,它也将上升10%作为挑战训练点。如果您没有完成目标训练分数,则将无法参与评分表现和当年的最佳选择,并且您将需要在明年完成缺失的分数。在完成目标点的基础上,如果您还完成了挑战训练点并通过了相关评估,则可以获得额外的物质或精神奖励。为了防止员工将积分作为一项被动工作任务,该公司设计了积分奖励,可用于推荐某些课程并协助组织培训以获取某些积分。为了达到挑战点,通过相关资格考试和进行知识传播,对于做出积极贡献的公司,公司还将给予相应的荣誉和物质奖励,以营造每个人参与和进步的氛围。对于由于各种原因未完成本年度分数的人,进行绩效评估

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