创建有效的组织执行

中国企业家将“执行力”视为一种口头禅。无论会议的小型会议如何，他们都大喊大叫并拍了拍桌子，称之为“行政权力”。未能完成销售业绩，未能如期开发新产品等，都归因于缺乏执行力。但执行并没有被大喊，也无法从管理书籍中复制。一个拥有强大执行力的利益共同体，必须有一个备受尊重的灵魂。华为的灵魂是一个低调的任正非。他从零开始，将华为打造成一家年收入超过3900亿元的世界级明星公司。如果华为是一艘超级巨舰，任正非就是风暴中的舵手。华为的执行是由于它是一个利益共同体。只要任正非“蹲”，他的身价已经变成数千亿，但他没有这样做。他只持有该公司1.42％的股份。他将剩余的股份分配给所有为华为而苦苦挣扎的员工。任正非的慷慨使华为成为一个利益共同体，并建立了华为“获胜，敬酒，击败”的精神基石。国内企业员工的所有权不强，有充分理由。这些公司的创始人和核心管理层对股份进行了划分（创始人和家族持有100％的股份），与他们斗争的员工无法享受。业务增长的红利。这些公司的员工忠诚度低，管理意识薄弱。我们发现，许多私营企业的财富大多属于少数人，如创始人，而且大多数员工都成了旁观者。华为的财富由所有员工共享。这是一个团队合作的团队。通过这种方式，华为的内部消费较少，执行力较强。华为已将利益分配写入系统。在华为1997年修订的员工持股规定中，华为主张在客户，员工和合作伙伴之间形成利益共同体，并努力根据生产要素探索内部动态分配机制。 “我们永远不会让雷锋蒙受损失，奉献者应该得到合理的回报。”任正非对财富的理解是华为今天做大做强的原因。无论是国内还是国外，人们都是情感动物，研究表明愿意在员工身上花钱的公司管理成本相对较低。去年中秋节，华为每位员工发放1000美元。当一些公司不愿意发送月饼时，华为将分享与员工共同赚来的钱并收获人们的心。中国企业有加班文化，而专职企业家会陪同员工在办公室工作，但效果并不好，因为利益分配不均。他们想跑马，认为马不吃草，工作人员没有太多能量。华为员工也面临着强大的工作压力。在早期，有一个着名的“床垫文化”，但华为解决了利益分配问题。 “我们今天是一个利益共同体，明天是一个命运共同体。当我们建立一个内部消费小，生命力强的集团时，我们抵御风雨的能力将得到加强，我们可以在国际市场的大风暴中战斗。“任正非独特的管理思想让华为超高忠诚。信仰驱动的信念可以突破最坚固的城堡，信仰驱动的公司是最强大和最持久的。那么信仰来自哪里？当员工高度认可公司的道德，价值观和企业文化时，他们就会信仰。与华为打交道并发现他们对公司非常忠诚，没有人说公司不好。他们对公司充满感激之情。各部门之间没有“高墙”。每个人都互相帮助，从不推卸责任。这在国内企业中很少见。今天，华为的核心管理层出人意料地稳定 - 所有战线的负责人已经在华为工作了十多年，二十年。他们与公司有着同样的命运。一些华为员工告诉我这些优势他的公司不仅仅是为了治疗而留在华为，而是内心的信念激起了他们并开始工作。这位华为员工表示，如果他想取钱，今天，当资金扩大时，华为是一位优秀的经理和市场专家。去上市公司成为高管并成为亿万富翁并不困难。但相对财富丰富，他们更倾向于追求精神和梦想。这是一个生活信条。华为的执行来自员工的信念。去年，在华为Mate8发布会上，华为消费者业务首席运营官张晓云说：“很多朋友都问我同样的问题。作为两个孩子的母亲，当我需要和他们在一起时，我并不感到愧疚。你感到内疚吗？“我说我不嫉妒，一定是骗人的。我每次带着行李出门，孩子都抱着我的大腿说：妈妈，别去！在那一刻，我绝对有必要戴上自己的心。“张小云说，”我想告诉他们长大后，年轻的时候，他们真的全力以赴实现一个大梦想，他们投资了它！“高度分散的国内企业家自然痴迷于权力。对于一些事情，他们喜欢大事和小事。不能嫉妒长期以来，公司的员工一直笼罩在权力的阴影之下，他们的热情和主动性受到了损害。在这种企业文化下，员工与高层管理人员之间始终存在差距。上级和下级之间没有深入的沟通。较低级别和较高级别不能诚实。最后一个级别是一个级别。只有这个人才能获得奖励。没有人。承担责任。执行基于高度分散。华为的执行来自完全分权。华为的轮值CEO系统经过多年的运营已经成熟，并且已经发挥了几位核心管理人员的决策能力和承压能力。同时，旋转CEO系统也是一种权力平衡技术，不仅测试其操作能力，还强调他们的责任感。华为的三大业务集团，运营商业务，消费者业务和企业业务都有自己的一面。他们可以很好地实施华为的战略意图，实施华为的价值主张。近年来，华为的三驾马车保持了快速增长。在华为内部有一种说法，华为已发现的一切都很少被遗漏。从华为的手机业务到华为的企业业务，在短短几年内，它将成为一个世界。这也表明华为的执行力很强。但是，只有权力下放是不够的，而且不可能这样做。华为的分权基于高度认可的员工。任正非认为，“只有员工才真正认为自己是企业的主人，而权力下放才有依据。”华为的分权并未创造出个人英雄。当我与华为的主要业务主管沟通时，我发现他们强调了团队的作用和实力。任正非的个性魅力，感染和教诲每一位华为。内部人才选拔国内企业有共同点 - 他们喜欢从外部选拔人才，有时甚至不惜一切代价挖掘外部人才。这种方法使用得很好，可以极大地帮助公司，提高公司的管理能力，提高公司的业绩。然而，负面影响是显而易见的 - 轻微的疏忽会动摇内部军队，导致公司分心。与挖掘外部人才相比，如何从公司内部培养人才更为重要。由于企业文化符合要求，员工忠诚度需要慢慢培养。让外部人才突然出现在核心位置会让与公司合作的人感到寒意。如果此人的管理和业务能力不突出，结果必须是员工不满意并且执行被阻止。华为擅长从内部培养人才。所有部门的主要领导都在与华为共同成长，共同呼吸，分享自己的命运，对华为充满热爱。在这种文化下，员工对c有了更深入的了解ompany的战略，更彻底的系统实施，以及更舒适的做事。任正非在“华为2013年度干部工作会议上的讲话”中提到，“公司的管理和控制目标应该逐步从集中状态转变为能够听到枪支的人来召集炮兵，以便前线组织有责任和权威，组织赋权和监督。“管理者就像战场上的将军。不能让士兵服从的将军不能战斗。在华为，任正非一直主张能听到枪声的人要求枪声。这对华为非常重要。现在，一些公司已经陷入了误解，老员工长期没有被重用。他们更愿意从高额外部工资中挖掘人员而不是支付忠诚的员工。这种企业文化会损害员工的积极性，导致员工的注意力分散，以及公司各项工作的进步。在人才选拔方面，华为拥有成熟的体系，始终从战略贡献中选拔出优秀人才。在华为，干部必须有两个晋升条件：一是部门利润丰厚，二是对公司有战略性贡献，两者条件都不可或缺。这种选择方法几乎是苛刻的，但它是最公平的。只有达到这两个条件，华为才能在华为建立声誉，员工才能绝对服从并有效实施公司的战略意图。