2014年，中国企业文化建设迎来“第四波”（二）

温/孙建尧和夏中华面临着第四次企业文化建设浪潮。中国公司应如何有效行事？它总是来的。 2014年，在新年微信红包的喧嚣中，中国企业文化建设的第四次浪潮终于拉开了精彩的序幕：在新年的贺词中，马马云呼吁“创造新业务”。文明，必须有一个阶段适应文化和组织能力。我们必须不断改变和改善自己！任正非在内部演讲中呼吁华为“学习互联网的精神”，于亮一直在朝着“新榜样”阿里巴巴，腾讯和小米迈进。在学习的道路上，随着中国社会主义核心价值观的正式发布，社会各界也对``如何实践中国价值观和实现中国梦''进行了热烈的探索。一波新的企业文化浪潮，与之前的三波浪潮相比，其特征集中在自发，系统，创新和有效。所谓自发性，是指浪潮的兴起不再是政策和行政命令的介入，而是新形势下对企业文化价值的深刻理解，企业的自发发行。为了使公司生存和发展更好，公司将自主构建与时代同步并符合自身特点的企业文化。所谓系统性意味着在这一波浪中，公司将从整体管理的角度更加重视公司文化的系统化建设。这与过去只将企业文化理解为口号，内部期刊和活动的狭义水平完全不同。相反，它将集中于使用企业文化来制定和实施战略，组织流程建设，运营效率改善和人才培训。并在鼓励，业务绩效增长等领域发挥全方位的领导和支持作用。所谓创新性，是指在这一浪潮中，无论是企业文化建设是精神核心建设，还是战略措施，都将与时俱进。广大企业将积极寻求与时代特征，行业特征和受众习惯相适应的新内容，新方法，新载体。所谓的有效性意味着在这一波浪潮中，``做企业文化就是做生意''的想法将成为商业界的共识。企业将更加注重追求企业文化的有效价值，并通过在企业运营和员工的思想行为层面全面实施企业文化理念，有效促进企业绩效的提高。附件：比较了中国企业文化建设的四次浪潮。时标的主要特征如下：1984-19881年理论的介绍，1984年10月中共十二届三中全会发布了《经济体制改革决定》。2.企业文化专着出版于中国学习of窃和模仿的新概念，第二波出现在表面：知识的传播1992-1999 1992年10月，中国共产党第十四次全国代表大会正式确立了“建立社会主义”的改革目标。市场经济体制”，明确提出“加强企业文化建设”，进一步促进了企业文化的理论和意义。企业文化建设主要依靠企业文化活动和思想政治工作，相对模糊，广泛和狭窄。第三波：行政升级2005-2011 2005年3月，国务院国有资产监督管理委员会发布了《关于加强中央企业法人文化建设的管理意见》，主要是国有的行政命令形式。企业，以及完成政治任务的倾向。对传统的影响行业2.中国共产党第十八届会议于2013年11月在全体会议上发布了“中共中央关于全面深化改革若干重大问题的通知”，企业文化自发，系统，创新，有效地体现了企业文化对企业价值的影响。有效已经毋庸置疑。但是，当第四波来临时，我们公司将如何应对并积极应对呢？根据新的优势，CSC企业文化系统的创建（CorporateCultureSystemicCreate）理论认为，企业文化的建设实际上是一件好事，即建立和坚持这一理念。具体来说，可以按照以下三个阶段有序地进行：阶段：：阐明概念并为企业建立组织。柯林斯在他的《永远的基金会》一书中说：“要成为一家有远见，能够面对巨大变化，长期繁荣的长期公司，最重要的一步就是阐明核心理念并建立起重庆的坚定价值观。 “ IBM的第二代Thomas 183，沃森也做了出色的总结：”我坚信，任何组织要生存并取得成功，就必须具有一套健全的信念，其政策和行动都基于先决条件。可以看出，概念体系的建设是有效管理，企业持续健康发展的法宝，是企业​​文化建设的核心和出发点。因此，企业文化建设必须首先建立正确定位，个性鲜明，实践指导性强的企业文化理想体系。所谓“正确定位”，是指满足战略发展需要，遵守基本业务规则，体现人性化和尊重人才价值的企业文化理念。 “清晰人格”是指必须符合行业特征的企业文化概念。与公司的历史个性和管理团队的气质相一致，“强有力的实践指导”意味着必须明确定义概念，充分解释原因，明确行动路径。这三个原则是必不可少的，它们共同构成了该想法的评估标准。那么，如何建立完整的企业文化理念体系呢？企业必须从企业文化服务于企业的本质出发，围绕“如何经营一个好企业”这一核心命题进行系统思考，积极适应第四波的总体特征。在此过程中，有必要全面分析公司的行业特点和发展趋势，公司的成长历史和文化基因，公司经营管理的现状和主要问题，公司建设的状况。公司的文化理念，以及公司管理团队的精神。特质和理想，各级员工的真实价值取向和行为表现，企业氛围和员工满意度，上下游客户满意度和社会公众意识，先进的文化元素，行业内外的公司和分支机构以及在国内外进行基准测试的公司在国外，根据机构的区域文化特征，公司当前的企业文化现状及其对未来发展的适应性等多个主题，在此基础上，采用“组织思维+系统思维”的方法采用该组织，该组织由中高层管理人员组成的共识讨论，涉及经理和主要员工，阐明了公司的业务领域定位，理想追求（即使命和愿景），支持实现理想的价值标准（即核心价值） ），并实施实施方案包括业务管理等方面的内容。形成完整的企业文化理念体系。第二阶段：传播实践，让想法浮出水面。在确立概念并完成企业的“创造灵魂”工作之后，下一步就是让概念落空。所谓主意登陆我将既定的思想纳入企业的运营和管理以及员工的思想和行为。理念的实施需要系统的保证，即建立完整的企业文化管理体系，包括：建立企业文化组织体系，即建立企业文化建设与管理的领导班子和领导者，并加强权威明确企业文化管理部门的职能，明确各部门的企业文化管理职能，明确各级管理人员的企业文化建设和管理职责。其次，建立企业文化培训体系，即针对不同层次，不同职业阶段，不同企业发展阶段的员工需求，制定中长期企业文化培训计划，重视建立专职兼职讲师队伍和企业文化。培训课程的开发确保了培训内容和形式的深度和生动性，以及培训的有效性。第三，建立企业文化传播体系，即充分利用公司内部和外部的传播资源，系统地设计三维传播渠道，尤其要注意互联网传播渠道的使用和发挥，重视巩固和优化一些活动方式，形成独特的商务仪式。第四，建立企业文化监督体系，即在引入各种制度，政策和方案之前，加强对概念的审查，对企业文化建设工作和成果进行分阶段审核，并重视企业文化经理的绩效和员工（尤其是经理）价值观的定期评估。在健全的系统保证下，我们还必须采取适当的策略来促进思想的实施。在员工行为层面上相关价值的实现通常可以按照以下步骤进行：步骤，建立行为准则行为和评估标准。对于不同级别，不同工作特点的员工，一一对应公司倡导的价值观和精神，结合使命和愿景的内在要求，制定其行为准则和考核指标体系，从而为各级员工提供具体的实践价值观指导。为企业提供评估员工价值观实践的利弊的标准。第二步：培训和沟通指导。正式发布员工行为准则和评估标准时，应进行相应的入门培训和沟通指导，解释行为准则与公司价值观之间的内部对应关系以及有效实践的思想和方法，以便员工可以清楚地了解定义他们的行动路径并遵循行为。标准对于他们自己的职业发展的利与弊，激发了员工的行动意愿。第三步：行为改善教练。对于团队的共同行为，您可以选择具有共同特征但不符合倡导价值的关键行为，提出具体的改进计划和措施，明确地监督人员并有效地进行纠正。对于员工的个人行为，他们可以建议各级员工独立制定行为改善计划，跟踪实施状态并及时纠正错误，以确保员工的行为确实发生了改变，并且总体上与员工行为保持一致。核心价值。第四步：考核奖励措施。参照员工行为标准和考核标准，对员工，特别是中高层人员的行为进行分阶段的价值评估，比较员工行为的改善情况，提出改进建议，同时发布评估结果，并对优秀员工表示敬意和作为。宣传。