绩效管理结果

绩效考核结束后，直属经理做什么？主要有四个方面：一是研究绩效评估结果的使用，使绩效评估结果得到有效利用，为企业人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要方面，其二，绩效反馈；绩效考核作为经理与员工之间双向沟通的结果，经理必须与员工绩效考核进行沟通，将员工的绩效考核结果通知员工，并就其内容和结果与员工达成共识。绩效考核，第三，帮助员工制定绩效改善计划。通过绩效考核，找出员工在该绩效周期中绩效的不足和不足，然后与员工一起制定绩效改进计划，并将其纳入绩效周期以进行改进，从而可以不断提高员工的能力。第四，绩效管理系统的诊断可能是许多生产线经理忽视的一个方面，它并不是最完整的绩效管理系统，需要对其进行调整和改进。因此，生产线经理必须系统地诊断系统，发现问题和缺陷，改进和开发绩效管理系统，并在未来的管理工作中发挥更大的作用。绩效评估只是绩效管理许多方面的一方面。这也意味着绩效管理的终结。之后，我们还有很多工作要做。作为负责员工发展的经理，我们必须在绩效考核后认真研究工作，以便不断改进和发展！在许多企业中，绩效评估是通过对人力资源部的评估结果来总结的。至于是否告知这些结果是否对员工进行了分析以及他们是否被离职，几乎没有什么可担心的。因此，绩效考核成为正式的绩效。没有任何实际意义，绩效考核后应该怎么做？本文是作者对这个问题的思考。会计年度结束时，除了忙于今年的会计核算和来年的预算外，经理和员工还开始进行年度绩效评估，他们称之为绩效。王经理直接管理着16名员工，因此他将忙于填写16项内容相似的绩效评估。由于人事部已多次敦促，他必须在周末填写这些表格。否则，下周一，我将收到人事经理的电话。他确实想到了一个好方法。他将表格发送给每个员工，让员工自己给分数打分，然后派人收集它，在上面签名，然后将其交给人事部门。好了，问题解决了，按照人事部的要求完成了纸上工作，人事部门非常满意，所以大家结束了演出，回到了“实际工作”。繁忙的绩效考核工作被“完成”了。王经理的绩效评估工作真的完成了吗？如果您是王经理的老板，您会对他的表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作做得不好。实际上，在绩效考核之后，作为直属经理，仍有很多工作要做，因为完成绩效考核并不意味着绩效管理就此结束！作为一个完善的绩效管理系统，仍有大量工作等待经理们处理和改进。实际上，绩效管理对绩效评估的目的不是结束，而是变得越来越好。如果以后的工作不能及时跟进，不去做或全心全意去做，那么前一个工作将是徒劳且费时的。绩效评估结果的使用在人力资源管理中，薪酬，培训，工作变动（升迁，降职，轮换等），解雇等是其核心，所有人力资源管理和开发都是围绕这些方面进行的。它不仅是员工关注的焦点，还是企业人力资源的焦点ce管理，因此公司必须对此进行解释。一个有效的绩效管理系统必须与这些内容紧密相关。绩效评估是重要的信息来源，也是其决策的基础。科学有效的绩效考核表不仅应阐明员工的绩效目标并告知员工，还应让员工知道他们的努力可以得到什么样的奖励，例如绩效是否会得到提高，薪水会提高。会变得多大，能力的提高是否会相应地提升职位。未来的职业发展途径是什么？为了得到提升，员工需要做出有针对性的努力。同样，如果他们在某些方面表现出能力不足。公司是否会提供培训发展机会来帮助员工成长。这些问题应反映在公司的绩效管理政策中，并应在绩效审查后予以兑现。众所周知，如果公司收集并存档绩效评估并避免绩效审查结果，那么我们采用了哪些绩效管理技术，例如加薪，晋升和解雇？班级的人事决定如何反映公正与正义，企业的人力资源管理水平将如何大幅度提高？恐怕这些将成为困扰公司管理的问题的焦点。此外，最现实的绩效评估结果不能得到有效利用，您的奖惩决定将不公正，您也不能对生气的员工发表言论，这势必会损害公司员工的利益。的心，降低员工士气打击员工的积极性，降低工作效率。因此，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段。结果必须运用于企业的管理决策，真正发挥其作为决策基础的作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提高员工素质。使员工与公司发展保持同步，并为企业提供更好的管理环境和人力资源支持。绩效反馈是经理的责任。经理有义务告知员工绩效评估结果，并对他们所做的绩效评估给出合理的解释。否则，工作人员绝对不会同意。也许员工不会面对冲突并且不会急于与您争论，但是他们一定会在心中思考。必须有情绪。想象一下，一组从事情感工作的员工的效率有多高。不响应的结果只会带来更多的麻烦，并且您与员工之间的差距将越来越深。为了使员工保持意识，并更好地帮助员工正确地了解自己，直属经理必须组织有效的绩效反馈，并将员工的实际情况反馈给员工，以消除员工的疑虑，并做到工作更舒适。通过将员工的绩效回馈给员工，经理可以更多地听取员工的想法，并与员工一起制定更好的未来工作计划。这对双方都有好处。性能反馈很好。它可以为管理者和雇员创造双赢局面，促进管理者和雇员之间的合作，并为未来工作的顺利开展打下坚实的基础。帮助员工制定绩效改善计划通过评估绩效，经理人员应帮助员工找出缺点，与员工讨论改善措施，编写员工绩效发展计划，并将其纳入下一个绩效周期以进行改善。员工发展计划的内容包括：个人发展计划的内容◆要开发的项目通常是指员工的知识，经验，能力，方法和习惯方面的方面。这些待开发的项目可能是当前资源不足的项目，也可能是当前处于良好水平但需要更高工作水平的项目。这些项目应该改进通过努力工作而得到改善。 ◆开发这些项目的原因选择这些项目的主要原因通常是因为该区域的水平相对较低，并且工作需要在这方面表现出较高的水平。 ◆绩效改进计划的当前水平和预期水平应该有明确的目标。因此，在制定个人发展计划时，有必要指出需要改进的项目目前的绩效水平，以及达到什么期望水平。 ◆开发这些项目的方法有很多方法可以将要开发的项目从当前的水平提升到所需的水平，例如培训，自学以及其他有助于改进的方法。项目的开发可以以一种或多种方式完成。 ◆设定达到目标的期限。◆将要开发的项目提高到期望的水平需要多长时间，指出评估绩效管理系统的评估期，并不断开发和改进作为有效的绩效管理在不断发展和变化的系统中，在绩效管理中，没有，只有更好。世界上只有成功的解决方案，没有绝对完美的解决方案，并且任何绩效管理系统都需要在开发中不断进行修订，不断改进和发展。绩效管理系统在良性的动态循环中不断得到改进和完善。只有这样，我们才能在绩效管理方面变得越来越好，并且越来越成功。在此，直属经理应通过“十个问题”人员来诊断其绩效管理系统的有效性。询问您的员工，公司是否有足够的资源来支持其绩效目标，并有可能实现绩效目标。例如，是否有足够的资源用于领导力资源，设备资源和财务资源？问您的员工在实现目标时是否受到赞赏和认可？作为经理，您应该了解是否满足了员工尊重的需求。询问您的员工，公司的奖励制度是否公平，以及他们是否已获得适当的奖励和努力回报。询问您的员工是否有明确的工作目标。那就是要知道员工一开始是否有绩效目标进行评估。询问您的员工，他们的目标是否具有挑战性，他们的挑战是否在能力范围之内，并且可以控制吗？如果目标显然不在员工的能力范围内，那么它肯定不会促进员工的发展，也肯定不会获得正确的绩效评估。因此，重要的是要了解为员工设定的目标是否对员工负担得起。问您的员工，他们是否认可您与他们设定的目标？这些目标对他们的发展有帮助吗？绩效目标必须是经理和员工之间达成共识的结果。绝对不是经理人的单方面意愿。如果绩效目标仅由经理制定，则绩效目标将大大降低，最终评估结果将不会被员工认可。询问您的员工是否知道他们是否会达到目标？询问员工是否了解绩效评估标准。如果满足要求，如果不满足，将会发生什么情况，请与员工确认绩效评估标准，并确认员工知道如何对其进行评估。这将是你的未来。绩效反馈沟通奠定了基础。询问您的员工这些绩效标准是否合适以及这些绩效标准是否可以衡量他们的工作。绩效目标存在标准，绩效标准也存在规模问题，因此管理人员需要找出员工是否认识到绩效标准以消除歧义并达成共识。询问您的员工，他们是否可以及时，准确地获得有关如何实现他们的反馈。作为经理，您是否可以与员工一起指导以帮助他们实现目标，并且您需要知道当他们实现目标时，他们的工作是否受到他们的认可。询问您的员工是否接受了足够的培训以帮助他们实现绩效目标。员工必须还应接受培训，以获取必要的知识和技能，以帮助他们在完成相对具有挑战性的目标时更顺利地实现其绩效目标。因此，您需要知道这些培训机会是否归员工所有，以便他们可以进行相应调整。