公司治理领导力

与公司治理相关的大多数问题都集中在股东，董事会和高级管理层之间三个等级关系的性质上。在董事会“分离”下，股东与管理层之间缺乏沟通。价值创造过程中一个更根本的问题是企业自身的内部治理：大企业的商业危机往往来自内部治理，治理危机往往与大企业的管理质量有关。在没有股东价值取向的情况下，许多大公司的高级管理人员习惯于将投资者的资本视为“免费”项目。自顶向下。一开始，治理机制中的公司对金融机构的密切长期依赖以及大股东的关系治理与大多数公司的交叉控制降低了代理成本，并且更有效地监督了管理者。根据这种观点，取代表现不佳的经理人的成本较低，因为银行和主要股东有能力推动必要的变革。可以避免昂贵的敌意收购或代理权争夺。此外，企业战略目标不是短期收益，因此他们可以更好地投资于能产生长期效益的项目。银行和主要股东拥有更多信息并更有效地使用这些信息。因此，根据这一声明，增值的长期项目更有可能获得资金支持。当公司股票表现不佳时，经理可能被解雇。事实上，经理在亏损年度被解雇的可能性大约是利润年度的两倍。随着关系变得更密切相关，外部董事的任命数量也会增加。例如，随着公司在银行的借款金额的增加，对银行或大股东的外部董事的任命将增加，随着（大股东）的集中度增加，法定董事的任命将增加，公司集团的扩张有所增加。随着外部经理人数的增加，银行和主要股东已从控制权扩展到控制内部公司治理。在新经理的支持下，银行和主要股东可能会收到异常高的费用或利息。作为一种互惠，银行同意帮助经理（及其公司）表现不佳和财务困难，即使它没有效果，从而形成治理关系。这种关系治理是一种“保证”：外部人员的存在向供应商，客户或其他相关方表明，银行或集团公司将支持那些能够保护外人无法从事工作的公司。有趣的是，当时销售增长不佳，管理人员似乎并未受到销售不佳的影响。而且，销售增长不如股票表现和收益重要。换句话说，EPS（EPS）决定了经理的职业生涯，而不是产品和服务的销售。管理人员通过不相关的多元化收购增强了对公司的控制和持仓的稳定性，这解释了他们“管理”收益报告然后融资的能力。例如，当在股票换股中购买具有较低市盈率的公司时，EPS会自动放大，这是纯粹的会计技能。在一定程度上，不相关的资产组合可以给整个企业带来很小的变化，但它可以使收益报告顺利通过并欺骗外国投资者。这种基于EPS的控制结构的致命缺陷是自上而下的。它拒绝授权部门经理。在基层这种“缺乏所有权”的严重后果是，部门经理认为他们的角色只是为股东工作。这相当于这些业务单位，主要是基于经营利润，这是公司的基础，已经过评估，但无权关注实现利润所需的投资。自下而上的参与。多元化的集团公司正在分离，取而代之的是竞争更加集中的企业，在这种情况下，人们发现集团的整体价值低于每个子公司和德的价值之和。partment。在这些活动的每个部分 - 私营部门，公共部门或非营利组织 - 强大的计算机网络推动了权力下放活动。换句话说，“赋权”运动遍布全世界。随着管理层级的扁平化，公司的决策权被委托给通过官僚机构更接近公司运营和客户的经理和员工。但是，由于懒惰，软件程序无法检测和报告机会丢失。当公司作出决策判断时，哪种会计制度能够可靠地区分投资决策是盈利还是非盈利？不可以。此类信息无法通过计算机传递。这种认知能力和经验存在于经验丰富的管理者和员工的生产线上。他们是公司的神经末梢。当这些经理和员工积极主动并专注于正确的目标时，公司将从中受益。