领导民主管理的三个要素

当我曾经是部门的一个群众时，我经常喜欢看每个部门负责人的表演风格。随着时间的推移，有一些有趣的发现。其中一个更引人注目的是每个人的工作努力都不同：有些是非常有思想的，有些已经过去了。另一个是他们沟通方式的差异：不仅频率不同，而且方式也不一样。例如，有些人喜欢发送电子邮件，有些人喜欢打电话，有些人喜欢单独面对，有些人喜欢召开小组会议。然而，在成堆的高级知识分子中，至少每个人都达成共识，必须以民主方式进行管理。不可能“说一句话”，扮演权威，参与专制。否则，没有人会听从你，也不会尊重你。帮助你做事。但在民主管理的情况下，虽然每个人都说它很好，但要做到这一点并不容易，特别是当领导者清楚地知道他想要什么时。例如，我们曾经有一个部门负责人。为了在部门发展，我特别想招聘一位非常知名的年轻教授。显然，招聘绝对不是一个可以说的微不足道的事情。它必须是开放和透明的。所有合格人员都可以申请参加世界各地的比赛。然后，该部门的所有教师都将参加面试，并决定最终的投票结果。部门负责人想表达民主，并希望这样做。因此，我会提前与您沟通，并向每个人展示教授的简历。我强烈推荐它。之后，根据招聘流程对几位合格的候选人进行面试后，我们发现教授的整体表现确实比其他人好，并同意雇用他。部门主管当然非常高兴。然而，我没想到，在我们的报价发表后，教授建议他的妻子也是我们的同伴。如果我们可以聘请他的妻子，他会考虑接受我们的提议。事实上，我们部门的老师都知道他的妻子不是很擅长上学。这对我们的招聘标准来说还不够，所以每个人都不同意。部门负责人非常焦虑，但他无法说出最后的发言权，他开始利用他的大脑来弄清楚如何去做。我记得他正在寻找一个人独自谈话，甚至给所有老师发了一封电子邮件，这意味着这位老婆也应该好，如果我们不给他的妻子一个位置，那么我们真的是教授你想要不会来，真可惜？在私人通讯完成后，我们只举行了集体会议进行投票。我没想到许多老师不相信并坚持投票。结果，一半的老师不同意雇用他的妻子。根据民主解决的原则，显然没有通过。然而，部门负责人冒了风险，最后决定雇用他！我们后来给了部门负责人一个叫做“假民主”的绰号，有些人简单地称他为“ControlFreak”。这件事给我留下了深刻的印象并给了我很多感动。在我担任部门主管之后，这也是我避免它的方法。既然我们认为民主是一件好事，那么民主就会尊重每个人的选择，即使它没有达到你个人想要的结果并且得到最好的结果。否则，你会事先告诉所有人你是最聪明，最有远见，最准确的人，他可以判断是非，你可以在不征求意见的情况下做出决定。在这种情况下，它还节省了许多复杂的程序，并且不会被其他人称为虚伪。当然，控制狂的声誉可能仍然是不可避免的。因为我一直讨厌控制狂和爱的诚意，所以作为部门负责人之后的选择是民主管理。如果你做出这个选择并不重要，但是当你真正实现它时，你会发现它比你想象的更耗时，更省力。与此同时，整个部门文化的变化，以及心灵的耐心，平静和自信，都是不可预测的。我来跟你讲一个小故事吧。这个故事发生在大约三年前。那一年，我们正在招聘一名战略管理教授。按照长期招聘流程，我们首先建立了一个由四位教授组成的招聘委员会（部门主管不是会员）。在截止日期之后，教授们筛选了所有申请人。经过反复讨论，他们决定邀请四名候选人申请校园。委员会将候选人的信息发送给所有教授，让每个人都表达他们的意见。四位候选人的条件非常好。研究论文的出版和教学质量的评估都非常高。每个人都对高质量的候选人感到满意。因此，我们为这四位候选人安排了面试流程：对每位老师进行单独面试，与部门领导面谈，对博士生进行面试，以及他们需要做的特别报告（JobTalk）等。等等。大约一个半月后，我们终于完成了整个过程，现在是集体讨论它的时候了。按照既定惯例，我们举行全面的会议，让每位教师都有机会向候选人发表意见，然后全部以无记名投票方式投票。在会议之前，我与招聘委员会进行了简单的沟通，以了解他们对每位候选人的看法。我记得委员会主席和我分享了他的意见。显然他对G有自己的偏好，我也认为他的判断非常合理。我们希望其他老师和我们一样投票给G。会议日结束了。这是星期五下午。除了一位即将上课的老师，所有人都参加。我要求招聘委员会主席主持会议并担任普通会员。他首先将四位候选人的简历重新发送给每个人，然后，在其中一位候选人中，要求每位老师自由表达他的观点，意见和印象。在讨论之后，每个人都同意我们不会考虑两个候选人。然后我们专注于G和另一位候选人。 J.在讨论J时，每个人都认为他在所有方面都没事，但研究领域相对非主流，特别报告似乎表现不佳。在讨论G时，大多数资深教授采取了非常积极的态度，并认为他是一个罕见的人才。但是，我没想到会有几位年轻的教授指出虽然G是学术性的，而且已发表论文的数量和质量都超过了J，但似乎是一个不容易相处的人。换句话说，他们怀疑G是否是团队合作者。这个判断使我非常震惊，因为在我与G的整个交流中，我从未有过这样的印象。我不知道这是哪里。所以我也和你分享了我的观察和印象。在所有评论都放在桌面上之后，我们开始了匿名投票的过程，然后公开投票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的支持，G得到了多数票，但获得了三票。按照惯例，我们会先雇用，如果J拒绝，我们会雇用G.会议结束后，我感觉更加封锁，但我不知道它在哪里，因为从整个招聘过程中，我们从一开始就是到最后。它确实是民主的，但现在当选的人似乎并不真实。问题出在哪儿？在我考虑的时候，我突然收到一位资深教授的电子邮件，周六强烈解释说周五的会议是不公平的，个人在半小时内对G的印象留下了自己的印象。对人格进行全面评估是非常不公平的。如果G在这方面真的很担心我们，我们必须做更广泛和深入的了解，比如去往G的同事，同学，老师等了解情况。这位教授很少给我发电子邮件，更不用说周末发电子邮件了。这绝对是个例外。它表明了他所感受到的事件的严重性。面对这封电子邮件，加上我自己的感受，我立即决定在周一举行紧急会议，与该部门的十几位高级教授讨论解决这个问题的方法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准是学术成就，教学质量还是容易与他人相处的性格。历史上有许多伟大的学者是孤独和怪异的。我们选择学术同事吗？聚会的朋友还是朋友？在紧急会议上，我们重新审视了整个招聘流程，发现了一个重要的缺陷，即招聘标准本身的含糊不清。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准。每个人都已经采取了一些标准，并认为他们都是公认的。在澄清问题的原因之后，我们立即开始讨论理想标准应该是什么，如何分配权重，以及需要在流程中添加哪些程序以使评估更加客观和合理，以便我们能够选择未来最发达的。潜在的学者。很快达成了这种共识。我立即发布了新的招聘流程和标准，并将其发送给部门的老师，征求他们的意见。同时，由于时间紧迫，我们需要立即发出录取通知书。那么雇用谁呢？显然，所有的高级教授都认为G比J好，应该被聘用G.但是根据整个系统投票的结果，J有更多的投票赞成，应该被聘用。另一方面，高级教授和年轻教授似乎在评估候选人时使用了不同的标准。我最终决定雇用谁，不仅反映了两者之间权力的解释，而且反映了在原始民主进程的基础上尊重和承认结果的问题。根据我个人的判断，G比J具有更大的潜力，对整个部门的发展产生了非常积极的影响。这一判决与其他资深教授一致。但是，如果按照我个人和高级教授的意见行事，年轻的教授会觉得我不尊重他们，不可避免地会造成和加深高级教授和年轻教授之间的差距，这不利于团队的气氛。整个部门。该部门长期存在的民主文化。在一次又一次地思考之后，我决定不情愿地减少爱情，尊重所有教师的意见，并聘请J.同时，为了达成共识，我举行了一次全面的会议，以便面对面地进行交流。面对所有老师讨论新制定的招聘标准和程序。我们将充分讨论每篇文章，深化其优点和缺点，优点和缺点，最后在所有采用的情况下建立10个新的标准和流程。从那时起，所有的招聘都是根据这10篇文章进行的。没有人反对。这两年的招聘结果非常令人满意。整个部门的人员也比较顺利，每个人都在招聘中投入更多。今年的招聘工作也已经开始，现在是时候测试我们的新标准和程序了。从过去几年个人的实践来看，我了解到实施真正的民主管理有三个主要因素：第一，领导者必须真正尊重他人的意见。敢于放弃他们的“自我”，无论他们认为多么正确，他们都可以在有一定数量的反对意见时放弃他们的意见。其次，要建立言论自由的气氛。让每个人，无论他们的地位和资格如何，敢于表达自己的声音，无论他们的意见有多么不同，他们都敢在会上表达。最后，领导者必须有耐心。无论是修改旧系统还是建立新的系统或系统，都需要时间，大量的信息收集和调查工作，以及民主的过程，听取每个人的意见，然后一步一步。达成共识。虽然民主管理很麻烦，但这种麻烦似乎是值得的，因为这是一个更公平的程序和更公平的结果。它也是一个更舒适，更能培养主人意识的工作环境。