企业文化的经典“十大理论”

任何工作的持续和深入推进必须继续回答“什么是”，“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身的经验和对企业文化工作的思考，并对这些基本问题进行了粗略的讨论，可以粗略概括为“十大理论”。一，企业文化“什么”企业文化到底“什么是“，它的内涵和外延如何定义，编写教科书可以有多种表达方式，但从实际层面我认为有三个值得关注：灵魂论。企业文化是公司的灵魂。所谓“战略是关键，文化是灵魂”也是。可悲的是有灵魂没有灵魂。死比杀死更好。企业也是如此。一个没有文化的企业进展不顺利，离它不远，不能永远做到。灵魂无法看到或触摸，但它是一个真实的存在。企业文化在哪里，尚不清楚，可能没有特定的地方，就像空气和太阳一样，它隐藏在企业空间的每个角落，充满了开发过程的每一个细节。我们可以进一步扩展。我们说企业文化是企业的灵魂。同样，价值观是企业文化的灵魂。如果缺少价值观，那么所谓的企业文化将成为一个没有灵魂的身体，没有生命力。谈论企业文化就是先谈哲学。概念层是价值（灵魂）的居所。这个想法决定了行为，并且在整个企业文化系统中处于“命令”的位置。习惯理论。这主要是从企业文化的角度出发。晋城银行提出，企业文化是一种“良好的群体行为习惯”。人们的文化堕落，群体的行为习惯，公司是否有文化，主要取决于此，你可以直观地感受到员工的士气，精神，精神，态度和风格。企业或团队的文化是什么？客观地说，文化是一种客观存在，区分了良好的文化和不良的文化。当然，我们努力推进的是一种积极的，充满积极能量的积极文化。企业文化是科学，但它是一门实用艺术。从这个角度来看，“习俗”是一个非常生动的断言。基因理论。企业文化是公司的基因，员工是基因的载体和传承者。公司的真正力量是企业的力量，即企业文化的力量。这种理解简洁地回答了战略与文化的关系，并对企业文化的重要作用进行了准确而生动的总结。同样的策略，不同公司要做，效果差异很大，根本原因是基因的差异。基因理论要求以人为本把握企业文化，特别是要将核心员工塑造成企业战略所需的优秀基因。同时，我们必须继续建立在公司内部继承和创造优秀基因的能力，并促进基因的不断优化。二，企业文化“为什么”为什么企业文化在很大程度上取决于企业文化的“什么是”。从实际工作中的表现来看，在各级和企业的各个方面，管理者和管理者有四种不同的代表性陈述。这些理解的差异导致了企业文化的方向和方法。力量，深度和深度的差异。立面理论。我相信企业文化是门面的装饰，主要是做一些祝福，创造动力的形式，其他人做我们做的事，追逐风和新，具有良好的风格。这种理解是肤浅的，但在企业层面上有相当大的市场，甚至可以说占绝大多数。在此基础上，其工作重点是注重形式，形式比内容更重要，大多数都涉及一些肤浅和浅薄的事物，因此外界似乎觉得这个企业是文化的，那个是全部。使命理论。企业文化工作被认为是上级分配的任务，就像完成业务指标一样。上级为什么安排什么在整体工作的基础上，缺乏对企业文化的整体考虑。这些组织大多是国有企业的子公司和分支机构，以及其他类型企业的分支机构。在实际操作中，企业文化和工会工作以及思想政治工作往往是等同的，这被认为是上级强加于他们的额外工作。 “重要的是要说出来，做到第二，不做。”治理头脑。我相信企业文化正在洗脑。这是一种心态。归根结底，员工有必要倾听自己的意愿并愿意自己去做。这种理解有其合理的组成部分，但也存在一些偏差。公司有自己的价值观。如果员工不同意这个价值，他们就不应该加入。企业文化当然必须注重价值观，并努力寻求和加强这种认同。然而，企业文化并不是要消除自由奔放的思想和灵魂。相反，要大大解放员工的身心，引导员工为企业做出贡献。企业文化的本质是将人视为人，不以人为工具，通过企业文化促进人的全面自由发展。被媒体反复曝光的洗脑传销，对所谓的主人和主人的无知崇拜，近乎醉酒的企业文化培训等，都是对真正意义上的企业文化的反动。必须充分警惕这种倾向。战略理论。企业文化服务于企业战略，企业文化本身就是战略安排。战略决定了文化。公司有什么样的战略，有什么样的文化适应，缺乏企业文化的支持，战略难以落地。相对而言，这种理解是正确的。它超越了企业家的个人偏好水平，将企业文化的个性特征与企业发展战略的实际需求相结合，达到了相对理性的水平，促进了企业文化与时俱进，成熟有效。三，企业文化“怎么做”探索企业文化“怎么做”更难，仁者见仁，智者见智，这里简单讨论一下你怎能不“怎么办”。我认为从这个角度来看企业文化，核心必须打破“三个理论”：没用。为了打造企业文化，有必要打破各级管理者存在的“企业文化的无用”。在“无用”的指挥下，他们正在抵制企业文化的本能。他们认为这是无用的。这是浪费时间。即使它是紧急的，它只是表达肤浅文章的象征性和勇敢的方式。它根本不承认企业文化。就像阳光和空气一样，它在日常工作中必不可少。没有消除“无用”，无法达到企业文化。因此，任何不同意企业文化的人都应该“被派往国外”。任何对企业文化重要性认识不足的人都可以成为专业骨干，但不是经理。换句话说，这不是向各级管理人员灌输企业文化重要性的问题，而是不关注企业文化问题的问题。如果不注重企业文化，这是一个无法指定的问题。独立。一些管理者认为，企业文化是各级全职部门的事情，与自己无关。这种“不相关的企业文化文化”是有害的，不仅不利于企业的真正落地，也更有利于各个团队的实际创意落地。这种理解源于心灵的教条和僵化，特别是那些指责负担并指责它的习惯性官僚思想。要掌握企业文化，就要掌握各级管理者的“一岗两责”。它负责业务并负责企业文化。有必要g摧毁业务，成为一名教练。各级管理人员应成为良好集体行为习惯的示范者和塑造者。只有打破“企业文化的独立性”，企业文化才能从高层领导的思想走向企业的实际运作，才能从抽象的思想转变为具体的行动，才能具有生命力和生命力。分裂理论。我们不能认为企业文化是一篮子，一切都应该安装在里面。应该有一个基本的边界，但走向另一个极端和研究文化文化也是有害的。这种“企业文化分裂理论”认为企业文化与企业工作是分开的，各有不同，不混合，结果是走路越窄，效果越差，越早进入死胡同。有必要整合企业文化和企业工作，将企业文化融入企业工作，用企业文化促进企业工作，用“整合理论”取代“分离理论”。 “企业文化分离理论”源于对企业文化本质缺乏准确而深刻的理解。大多数人容易陷入困境也是一种误解。需要在实际工作中反复尝试和改进，以逐步成为虚拟现实。软件的理想状态是硬的，准确的和有效的。