避免减少并购价值的人才管理陷阱

当公司宣布并购计划时，他们将主要宣传并引导人们注意交易的价值，这些成本体现在成本节省，销售和分销协同效应带来的新收入，在新地区开拓市场或通过不同产品的组合是互补的。但是，许多此类并购在两年或三年后仍未真正按照预期目标真正实现其价值。合并后新公司的管理层将悄然改变，否则合并和收购活动带来的商誉将被浪费。为什么这些并购交易未能实现其预期潜力？总体而言，人才问题已成为并购交易失败的主要原因。办公室政治不佳，沟通不畅以及对新组织所需的角色和人才的了解不足，使公司难以做出明智而有效的人才决策。具体而言，许多公司在以下四个方面存在缺陷：无法及时发现并保留他们想保留的人才，将错误的人放在最关键的位置，未能意识到新公司所需的合并领导能力的完成，低估了整合的组织和文化障碍。应对管理不善的人才风险在宣布合并计划后的混乱和不确定性中，焦虑和焦虑笼罩着这两个组织的员工。糟糕的人才管理实践和沟通不畅将加剧这些问题，并从三个关键方面威胁合并后的新公司的能力，从而无法实现合并后项目的价值。 1.在不确定的环境中最有价值的人才流失的风险。当两家公司开始合并时，新的战略，组织和管理挑战使他们面临压力。此时，最紧迫的需要是强有力的领导。两家公司承受不起失去表现出色的员工的责任。 。在宣布合并计划后的几天内，公司将最有才华的高管和其他专业人员称为“谈话”，这并不是什么新鲜事，此时不确定性情绪最强烈。如果您面前还有其他选择，则存在人才流失的风险，除非组织可以迅速向他们发送信号，让他们了解新组织的未来。不幸的是，尽管一些高管在合并后的公司成功中发挥了关键作用，并且在过渡期间很容易流失，但是许多公司却缺乏适当的流程和可靠的数据来及时识别他们，成本效益这些人使用分析，尽管他们在制定其他业务决策时也会使用分析。例如，失去一名重要的首席销售官会付出什么代价？如果没有保留员工的策略，公司在合并后整合阶段最需要的人才将被淘汰。 2.错误的人被任命为对成功合并至关重要的职位。研究发现，在合并过程中，大约有三分之一的新高级团队可以创造价值，另外三分之一既不是价值创造者，也不是价值破坏者，三分之一则是奋斗者适应计划或创造价值的原因，因为他们拥有不能有效满足新职位要求的知识，技能或忠诚度。而且由于合并可能使公司规模扩大一倍，开拓市场并扩大新地理区域的产品或服务范围，因此在合并过程中这一差距被放大了。公司经常低估或无法预测这些高级职位所需的能力。即使职位没有变化，高管也可能需要接管规模，范围和复杂性（例如新的地理区域，文化或竞争对手）明显不同的其他业务或职能。此外，大多数公司缺乏公正的方法来评估，比较和选择人才，尤其是一些软技能，这些技能在规划和执行两家公司的整合计划中起着重要作用。没有这些重要职位的强有力领导，合并后的公司将永远无法实现预期的价值。 3.浪费宝贵的时间来建立统一的集成团队和集成计划。由于高管人员专注于合并交易和外部宣传的参数，因此领导决策可能不会不在优先列表上。做出关键领导决策所花费的时间越长-与此类决策相关的信息越不透明-合并公告后的不安便会越来越大。这不仅使合并后的公司更容易失去领导才能，而且还使一些员工被动地拒绝或拒绝合作，甚至有人甚至将整合过程视为战场，等待着最终的力量合并斗争占上风。在这种环境下，集成计划无法取得真正的进展，也无法暂时弥补。只有在交易完成并最终做出领导决策后，它才能恢复进度。采用人才管理实践合并时，两家公司做出重要领导决策的时间很短，并且决策时可以参考的信息通常很有限。我们在下面提出四个建议，以帮助公司在此基础上推进彻底而快速的人才管理流程。 1.在计划融合计划时，尽快找出组织应与之保持联系的人员。绩效高管为企业创造价值，他们具有推动成功合并的技能和个人特质。这群人取得了骄人的成绩-研究表明，三分之一的人是最有动力，最精明和经验最丰富的人，他们有足够的勇气，自信和情绪智力来应对复杂而棘手的问题。保留高绩效的人才并将其部署在业务的重要领域将使合并后的公司具有更大的潜力来实现交易的预期价值。快速与这些人联系，并在此过程中使用此任务。使他们在某种程度上参与合并过程或集成的规划，并采取步骤确保这些人留下。作为指导过程的一部分，强大的评估计划使他们能够融入新组织或为他们提供新的职业发展机会，以帮助公司留住关键人员。同时，重要的是要迅速决定谁不适合新组织，以及谁留下后将对塑造新的企业文化产生巨大影响。 2.宣传合并的里程碑，并在决策过程中提供透明度指标。合并宣布后，高管们常常感到与员工的交流使他们感到不舒服，因为许多员工的问题根本无法回答。但是，不与关键员工会面会产生致命的后果。人们在缺乏信息时变得更加焦虑，他们的猜测总是负面的。此时，应该为员工提供支持，以帮助他们度过流程中最不稳定和最容易焦虑的阶段，或者组建各种小组来帮助合并的集成阶段。这样，问题就转化为解决方案：“我不知道合并后的组织将如何处理该问题？然后，您加入团队来解决问题。”合并后的组织规模扩大后，日常运营效率通常会下降。这是因为人们正在等待公司发表更多声明，或者只是担心自己的未来。公司应通过传达有关意图，任命，策略和合并状态的信息来帮助员工缓解焦虑。有趣的是，承认不确定性的存在实际上会使员工更加了解现状，也就是说，当管理层不说时，员工会假设最坏的情况即将发生，但是一旦他们知道管理层不确定感觉释放了。 3.限制合并后公司关键职位的范围和职责。在为合并后的公司安排高级职位的候选人时，公司通常会考虑职位名称或过时的职位描述以外的因素，而不考虑新的职位要求。当两家公司合并时，它们的业务之间几乎没有一对一的对应关系。例如，一个可能按功能组织，而另一个可能按地区组织。新组织中许多职位的职责可能与合并前的两家公司有很大不同。因此，以合并后的公司为例，我在过去，国家经理更倾向于进行行政工作，并且将来，他们必须在工作上进行投资以提高销售业绩。否则，新公司的首席营销官将需要管理一个比以前大两倍的团队，在地域上分散更多的人员，并且还要负责新的职能部门。如果公司在计划时没有意识到这些职位的变化，他们可能会将能力不适当的人安置在这些重要职位上，而这些人将无法承担新的职责并不能满足公司的期望。此外，在集成过程中，某些软件技能可能在合并计划的集成规划和实施中比以前扮演更重要或有价值的角色。发起和推动变革是一项非常复杂的任务，要求绩效人员具有广泛的能力，包括业务判断力和战略远见，社交智商，自我意识以及卓越的员工管理技能。推动变革需要您具有影响他人的技能，并且当经理进入组织的层次结构时，他们还需要具有从多个层次激励员工的能力。尽管这些功能非常重要，但是许多公司在正常业务过程中并未开发或评估它们。 4.依靠基于事实的客观评估来对高级职位候选人进行现实的了解。有时由于缺乏数据，在合并的公司中选择领导者担任关键职位有时会受到限制。公司不仅在评估员工能力方面高估了其评估工具的价值，而且缺乏比较不同组织高管的通用客观标准。尽管准确评估变更管理技能可以在两家公司的成功整合中发挥重要作用，但很少有人才组织拥有这种技能。独立的管理评估可以评估每个人在重要领域的表现，以便每个人都可以同意公司的高管，并可以通过应用客观标准来减少人们对偏爱的焦虑，加快决策过程，并人与组织层之间的反馈渠道。此评估还可以确定组织内部需要通过外部招聘来填补的空缺，并为不满意工作安置的内部候选人确定机会。随着与并购法律，财务和运营因素相关的估值模型和战略分析变得越来越复杂，并购失败的可能性较小，因为并购不适合该战略或买方出价过高。此类交易的失败通常是由于该公司忽略了将重点放在文化问题，组织的整合以及人才的选择上。将错误的候选人置于创造价值的关键执行职位中很重要-决定合并是否能够满足双方的期望至关重要。位置因而无法传递期望值。高管们通常不愿承认的是，在这种并购案中，他们试图避免失望，并默认遵循两家公司之间“赏桃”的隐藏规则，而不是依次指定候选人。建立具有管理集成能力的高性能团队的分析报告用作参考。由于存在风险，公司必须用新流程替代传统的高管人员选拔，以便尽早做出与领导相关的重要决策。高级管理职位的建立应以新的业务范围为准，领导者的选择也应遵循基于事实的客观评估。