绩效管理破坏了索尼对绩效主义的反思

2006年，索尼公司迎来了60年的创业历程。它曾经像钻石一样璀璨夺目，但现在却被尘土和暗沉所覆盖。由于笔记本电脑锂电池起火，全球召回了约960万台使用索尼制造的锂电池的笔记本电脑。据估计，更换电池的成本将达到510亿日元。 PS3游戏机曾经被视为索尼的“救星”，并在上市当天售罄。但是由于关键部件的大规模生产速度无法跟上，因此索尼不得不控制整个机器的生产量。 PS3是尖端产品，生产成本也很高。据说卖一台索尼要花35,000日元。索尼销售部门估计，到2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达到2000亿日元。大多数人注意到，索尼在2003年春季出现异常。当时，索尼宣布了一项一季度亏损约1000亿日元。市场甚至出现“索尼震撼”，索尼的股票连续两天跌至跌停。坦白说，作为索尼的前雇员，我也感到震惊。但是，当我回头看时，我认为自从“索尼震惊”发生的两年以来，公司内部的气氛就异常了。身心疲惫的工人数量急剧增加。回想起来，索尼已经在不知不觉中退化了。 “激情集团”不见了。我于1964年进入索尼担任设计师。由于半导体收音机和录音机的普及，索尼在当时创造了奇迹。当时的企业规模还不是很大，但是“索尼神话”却受到了社会的广泛关注。从进入公司到2006年离开公司，我都很高兴地在Sony工作了40年。进入公司第二年后，奉敬申大总经理指示我去东北大学学习。同时，我提出了使天线小型化的理论，并获得了工程学博士学位。之后，我领导了项目团队，参与了CD技术和商用计算机的开发，这些技术在上市后立即占据了市场的头把交椅。近年来，我还参与了“ Aibo”机器人狗的开发。我在46岁时成为Sony Corporation的董事，后来又成为董事总经理。因此，我觉得我对索尼近年来发生的事情负有重大责任。为什么伟大的企业家的巨大影响力如此之大，以至于他们在索尼消失了？索尼的辉煌岁月与今天有何不同？首先，“激情团体”不再存在。所谓“激情集团”，是指在我参与CD技术发展的过程中孜孜不倦地致力于CD技术发展的集体。在创业初期，这种“激情集团”就陆续开发了原创产品。我认为索尼之所以能够做到这一点，是因为它的领导地位。对Jing Shen的最深的钦佩是，他可以点燃技术开发人员心中的火焰，并将他们变成奉献于技术的“狂人”。当我第一次进入公司时，我与景静发生了激烈的争论。景神对新来者并不采取高压态度。他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我还致力于研究和开发。那些比我更早进入公司并且也受景深影响的人，在景深退出线后很长一段时间，仍然以景深的风格影响了整个公司。当这些人走后，索尼开始衰落。当一个从事技术开发的团体进入狂喜状态时，它就变成了一个“激情团体”。要进入这种状态，最重要的条件是基于“自发动机”的行动。例如，“想通过自己的努力来开发机器人”是对自己的一种冲动。相反，这是“外部动机”，例如想赚钱，被提拔或成名，即从外部奖励中获得心理状态。如果您没有内心的热情，而是“想赚钱或被提拔”的世俗动机，那么您就不能成为“发展狂人”。“具有挑战性的精神”消失了，如今索尼员工似乎没有o自发动机。为什么？我认为是因为表现主义。绩效主义是：“业务成果与金钱报酬直接相关，员工努力工作以获得更多报酬。”如果外部动机增加，那么自发动机就会受到抑制。如果您总是说“努力工作，我会给您处理资金”，那么工作的固有意识就会被抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定了非常详细的评估标准，并根据每个人的评估来确定薪酬。但是景神的想法与表现主义恰恰相反。他有一个口头禅：“工作的回报就是工作。”也就是说，如果您做得好，那么下次您可以做得更好，更有趣。景深时代，许多人为工作而努力。但是，由于实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情。在这种情况下，无法产生“激情组”。要衡量绩效，您必须首先量化工作的各个要素。但是工作不容易量化。该公司花费大量精力和时间进行统计工作，但是在实际工作中敷衍了事，因此有将购物车摆在前面的趋势。由于需要评估性能，因此几乎每个人都提出了容易实现的低目标。可以说，索尼精神的核心，即“挑战精神”已经消失了。由于实施了绩效主义，在索尼公司内追求紧迫利益的趋势已经传播。这样，在短时间内很难看到收益的工作，例如产品质量检查和“老化处理”程序，被低估了。 “老化处理”是确保电池质量的程序之一。电池制造完成后，无法立即发货。它需要放置一段时间才能被检查拒绝。这就是“老化治疗”。至于“老化处理”程序中的问题是否是上述锂电池起火事故的直接原因，目前尚无法得出结论。但我要指出，无论是哪种企业，只要实行绩效主义，一些扎实而细致的工作就容易被忽略。索尼不仅评估每个人，而且从经济角度评估每个业务部门，从而确定整个业务部门的薪酬。最终结果是业务部门相互拆散，他们正在尽最大努力从公司的整体利益中为部门获取更多利益。 “团队精神”消失了。 2004年2月底，我遇到了美国“浪涌电流理论”的代表奇克琴特·米哈伊尔教授，并听了他的演讲。演讲开始时，自从我进入索尼以来，大屏幕上显示的一段段落被我多次阅读，但仅翻译成英文。 “建立公司的目的：建立理想的工厂。在这家工厂中，应该有一个自由，开放，愉快的氛围，以便每一个认真的技术人员都可以限制他们的技能。”这就是Sony Corporation的目的。索尼由于表现主义而失去了活力。我没想到在美国，绩效主义的发源地，我听了Sony否定绩效主义“当前理论”的初衷。这深深地打动了我。表现主义试图量化人类的能力，以便做出客观公正的评估。但我认为这实际上是不可能的。不利之处在于它破坏了公司内部的氛围。老板不把他的下属当作有爱心的人。相反，他查看指标并用“评估眼”检查下属。不久前，我整理书时整理了一封信。那是我去东北大学开发天线时写给​​我的上司的草稿。我曾经逃学和滑雪，只是为了及时赶上索尼公司的部长来学校检查。我写那封信向部长道歉。实际上，这种事情不止一次地发生在我身上，但是我从来没有被老板骂过。尽管这与我的研究结果有关，但我认为无庸置疑的是他们信任我。我的老板认为，尽管我很顽皮，但我对自己的研究工作非常认真。当时，我的老板没有以“评估”的眼光看我，而是把我当作自己的孩子。对于公司员工而言，需要这种温暖和信任。过去，在某些日本公司中，即使下属做得有些与众不同，他们的老板也没有这么苛刻的要求，他们的工作也不敢对下属承担责任。另一方面，尽管下属在喝酒时谈论老板的坏话，但他们在实际工作中仍然非常支持老板。后来，加强了管理并实施了合理的评估系统。因此，每个人都试图避免责任。这使得不可能进行团队合作。不仅仅是索尼，创新的先锋已成为落后者。现在，许多公司花费大量的人力和资源来引入评估系统。但是，这些公司的表现似乎正在下降。索尼公司是最早引入美式理性主义的公司之一。该公司的创始人景静的经营理念远非“合理”。最具代表性的例子是开发于1968年10月的单枪三光束彩色显像管电视。当时，索尼在电视市场竞争中处于劣势地位，几乎濒临破产。即便如此，京申仍坚持独立开发单枪三光束彩色显像管电视。这种彩色电视具有良好的图像质量，并且在发布时受到好评。在接下来的30年中，此类电视的销售一直是Sony的主要收入来源。但是，“做别人不做的事情”的精神，即追求独立发展，与当今以收入为导向的企业管理理念不符。如果索尼当时使用与其他公司相同的技术，则可以立即在市场上出售其产品，也许就不会担心破产了。在投入大量资金并成功开发了许多技术之后，为了制造产品，需要在设备上进行较大的投资，并且需要招募新员工。但是，从长远来看，索尼已经积累了技术。此外，人们认为“索尼是一家追求自己的技术的公司”，这大大改善了索尼的品牌形象。更重要的是，这种独立发展可以给索尼员工带来一种荣誉感，他们为成为“尖端公司的一员”而感到自豪。单枪三光束彩色显像管之所以可以索尼长期的收入来源是因为技术开发人员继续以荣誉感和热情满怀地改进技术。具有讽刺意味的是，成功开发出单镜头三光束彩色显像管电视的索尼，在液晶显示器和等离子薄型电视的开发方面落后于其他人。实际上，京神曾经说过：“我们必须开发自己的技术，以使单枪三光束彩色显像管电视成为过时的产品。”包括我在内的索尼高管都不记得京神的话。今天，索尼采用了一种极为“合理”的业务方法。他们没有独自开发新技术，而是与三星合作建立了液晶显示器制造公司。合资公司生产的BRAVIA液晶电视销售良好，因此索尼暂时摆脱了麻烦。但是对我来说，这个熟悉的索尼成长